Le management est un dispositif de contrôle du travail au service de l’accumulation capitaliste. Anthony Galluzzo, professeur en sciences de gestion à l’université de Saint-Étienne, qui a notamment fait paraître La Fabrique du consommateur (La Découverte, 2020) et Le mythe de l’entrepreneur (La Découverte, 2023), fait paraître Manuel de management décomplexé, l’art capitaliste de discipliner le travail (La Découverte). Il y fait la synthèse des travaux existants et propose un tour d’horizon des techniques de management les plus répandues et parfois illégales. Il se place du point de vue d’un consultant fictif qui prodigue ses conseils à un destinataire patronal.
Entretien.
publié le 19/04/2026 https://elucid.media/societe/l-edifice-managerial-repose-tout-entier-sur-la-peur-anthony-galluzzo
Par Laurent Ottavi
Laurent Ottavi (Élucid) : Comment définissez-vous globalement le management, en quoi est-ce lié au capitalisme et à sa nécessité de produire du contrôle et de la discipline ?
Anthony Galluzzo : Le management n’est pas cette discipline éthérée et bienveillante que décrivent les manuels de type développement personnel. Ce n’est pas non plus simplement un ensemble neutre de techniques d’organisation ou de motivation, mais un dispositif de contrôle du travail au service de l’accumulation capitaliste. Dans l’entreprise capitaliste, les travailleurs ne possèdent ni les moyens de production ni le produit de leur travail. L’employeur achète seulement leur capacité de travail. Il existe donc un problème fondamental pour le capital : comment transformer ce potentiel en effort réel, comment obtenir le maximum d’intensité et de durée de travail possible.
Le management répond précisément à cette question. C’est l’ensemble des techniques qui visent à discipliner la force de travail, à l’insérer dans un ordre productif orienté vers la performance et le profit.
L’originalité de mon livre est de montrer que ces techniques existent dans des contextes très variés, mais reposent sur une logique commune : surveillance, fragmentation du travail, pression sur les cadences, division des collectifs ouvriers, et mobilisation de différentes formes de contrainte – économiques, sociales ou symboliques…
Élucid : En se mondialisant, le capitalisme a repris l’ascendant sur la classe ouvrière, écrivez-vous. Quelle est la spécificité de ce qui est appelé « la mondialisation » par rapport aux phases passées d’internationalisation du capitalisme et quels moyens a-t-elle donnés au patronat ?
Anthony Galluzzo : La mondialisation ne doit pas être comprise simplement comme l’intensification des échanges internationaux. Le commerce international existe depuis des siècles. La spécificité de la phase contemporaine du capitalisme tient plutôt au redéploiement mondial du processus de production lui-même.
À partir des années 1970-1980, les grandes entreprises ont fragmenté la production en une multitude d’opérations réparties dans différents pays. Cette organisation en chaînes de valeur mondiales permet aux firmes transnationales de sélectionner les territoires qui offrent les conditions d’exploitation les plus favorables : bas salaires, faibles protections sociales, syndicats absents ou réprimés.
Ce déplacement a profondément modifié le rapport de forces entre capital et travail. Dans les pays du Nord, la menace permanente de délocalisation fragilise les travailleurs et leurs organisations. Dans les pays du Sud, les entreprises peuvent puiser dans d’immenses réserves de main-d’œuvre peu protégée. Autrement dit, la mondialisation a offert au capital une mobilité et une capacité de mise en concurrence inédites, alors que les travailleurs restent largement attachés à un territoire.
« Le management repose largement sur un régime de discipline par le marché du travail. »
Quelle place tient la peur dans le pouvoir qu’exerce le patronat vis-à-vis des travailleurs ?
L’édifice managérial repose tout entier sur la peur. Le management ne fonctionne pas seulement grâce à l’organisation du travail, mais aussi grâce à la vulnérabilité des travailleurs. Lorsque les individus savent qu’ils peuvent être facilement remplacés ou que les emplois sont rares, ils deviennent beaucoup plus enclins à accepter des conditions difficiles.
L’histoire de l’usine de Lordstown, que j’évoque dans le livre, est révélatrice. Dans les années 1970, des ouvriers relativement sécurisés dans leur emploi n’hésitaient pas à ralentir la production, saboter les chaînes ou faire grève. Trente ans plus tard, dans une région désindustrialisée, les salariés se montrent beaucoup plus dociles, car ils savent que perdre leur emploi signifie tomber dans la précarité.
Le management repose donc largement sur un régime de discipline par le marché du travail : chômage, précarité et concurrence entre travailleurs sont autant de mécanismes qui renforcent l’autorité patronale.
Quels sont les mécanismes de contrôle du temps et de l’espace que l’on retrouve dans les usines du monde entier ? En quoi la référence au panoptique est-elle pertinente pour les caractériser ?
Il y a un fond commun à toutes les usines du monde, que l’on peut appeler le b.a.-ba de l’ordre usinier, et qui repose sur deux grands axes : la maîtrise du temps et la maîtrise de l’espace. Concernant le temps, tout commence avec ce que Taylor appelait la séparation entre la conception et l’exécution des tâches : « Tout travail intellectuel doit être exclu de l’atelier », écrivait-il. Le travail est décomposé en gestes élémentaires, normalisé, minuté. Chaque ouvrier est cantonné à une tâche très précise, répétée indéfiniment. On fixe des temps standards, des objectifs de production. Ce contrôle du temps permet de repérer les écarts, de corriger, de licencier les maillons faibles.
La chaîne mécanique prolonge cette logique : l’injonction au travail n’est plus portée par un chef avec qui l’on peut discuter, elle s’exprime à travers un rythme mécanique, anonyme, apparemment naturel. L’ouvrier devient un rouage. Sous un régime despotique, on pousse cela à l’extrême : objectifs inatteignables qui contraignent les ouvriers à s’auto-discipliner, heures supplémentaires rendues pratiquement obligatoires, pauses minutées voire interdites, parfois jusqu’à l’absurde – on a documenté des usines où les ouvriers utilisent des sacs plastiques ou des couches pour ne pas quitter la chaîne.
Concernant l’espace, l’usine est avant tout un lieu d’enfermement. De hauts murs en béton, des fenêtres grillagées, des points de contrôle à l’entrée : l’ouvrier pénètre dans un autre monde où s’appliquent d’autres règles. L’architecture industrielle sépare les dirigeants des dirigés – les managers en hauteur, dans leurs bureaux vitrés à l’étage, les ouvriers en bas, au ras du sol. On aménage des perchoirs, des balcons, des points d’observation panoramiques. Et on installe des caméras.
C’est ici que la référence au panoptique de Bentham, tel que l’a analysée Michel Foucault, devient très éclairante. Dans le dispositif panoptique, un gardien situé dans une tour centrale peut surveiller tous les prisonniers disposés en cercle, qui ne savent jamais quand ils sont observés. L’effet majeur est d’induire chez le détenu un état conscient et permanent de visibilité qui assure le fonctionnement automatiquedu pouvoir – la surveillance n’a plus besoin d’être continue pour être efficace.
Dans les usines, c’est exactement ce qui se passe. Sachant qu’il est possiblement observé en permanence, l’ouvrier s’auto-surveille. Lorsque le chef de ligne est absent, un travailleur plus anxieux que les autres rappelle ses camarades à l’ordre en désignant l’œil de la caméra. L’effet perdure même si les caméras sont débranchées ou factices, puisqu’on peut les imaginer cachées. Il faut toutefois se garder d’exagérer l’efficacité du panoptique industriel : certains ouvriers apprivoisent le système, repèrent des angles morts et exploitent les failles.
Quelle est la distinction entre le contrôle despotique et le contrôle hégémonique ? Est-ce qu’ils sont deux mécanismes distincts ou est-ce qu’ils s’hybrident ?
J’emprunte cette distinction à la sociologie du travail. Le contrôle despotique repose sur la contrainte directe : menaces, sanctions, surveillance étroite, répression des syndicats. Il est fréquent dans des contextes où les travailleurs disposent de peu de droits ou où les autorités soutiennent activement les employeurs. Le contrôle hégémonique, lui, repose davantage sur l’adhésion ou l’intériorisation. Les entreprises cherchent alors à obtenir la coopération des salariés : primes de performance, culture d’entreprise, discours sur la motivation ou l’esprit d’équipe.
Ces deux formes ne sont pas opposées, mais souvent hybrides. Une entreprise peut promouvoir la participation et l’autonomie tout en conservant des mécanismes disciplinaires très stricts. Les dispositifs contemporains de management combinent fréquemment persuasion et coercition. On peut utiliser des discours bienveillants tout en maintenant des rythmes de production insupportables, ou utiliser le contrôle despotique (système quasi carcéral) sous couvert de protection paternaliste…
« Les travailleurs vulnérables ne tombent pas du ciel : ils sont des créations juridiques. »
La mondialisation a tendance à être décrite comme la mise en concurrence des États par les firmes transnationales. Vous soulignez au contraire la place qu’ils prennent dans le processus. De quelles façons aident-ils les grosses entreprises ? En quoi, notamment, « produisent-ils de la main-d’œuvre » ?
C’est un point qui me tient à cœur, parce que la vision d’un capitalisme mondial qui aurait rendu les États impuissants est à la fois une mystification et, paradoxalement, un outil idéologique très commode pour les États eux-mêmes, qui peuvent se défausser sur les « forces du marché » pour justifier leurs choix politiques. En réalité, la mondialisation capitaliste n’a pu advenir que parce que des États l’ont rendue possible.
Leur rôle est multiple. D’abord, ils construisent les infrastructures nécessaires à l’activité industrielle, fournissent eau, électricité et gaz à tarif préférentiel, accordent des exonérations fiscales, mettent en place des zones franches qui sont littéralement des États dans l’État où le droit national est suspendu. Ensuite, ils légitiment légalement l’exploitation : un droit du travail faible ou peu appliqué, des inspecteurs en sous-nombre, des amendes symboliques… Le meilleur État partenaire, c’est celui qui, tout en affichant une rigueur de façade concernant les droits des travailleurs, ne se donne jamais les moyens d’appliquer ses propres lois.
Mais leur rôle le plus décisif est de produire des travailleurs. Les travailleurs vulnérables ne tombent pas du ciel : ils sont des créations juridiques. L’exemple le plus éloquent est le système du hukouen Chine. Ce passeport domestique attribue aux citoyens un statut rural ou urbain qui se transmet héréditairement. En permettant aux paysans de migrer vers les villes industrielles sans leur accorder le hukou urbain, l’État chinois a créé une sous-classe de 277 millions de mingongs – les paysans-ouvriers – privés des services publics, de la Sécurité sociale, de la retraite.
Ce système d’apartheid social a permis à la Chine de disposer pendant quarante ans d’une réserve permanente de travailleurs mobiles, dociles et surexploitables. Le cas mexicain est tout aussi instructif : les politiques néolibérales, de l’ALENA à l’ajustement structurel, ont méthodiquement ruiné les petits paysans mexicains, les poussant à migrer vers les États-Unis, où leur illégalisation progressive a produit une sous-classe de travailleurs sans droits, d’autant plus exploitables qu’ils sont expulsables.
« La mise en place d’une politique anti-immigration violente terrorise les travailleurs sans-papiers, les enfonce dans la clandestinité, les rend encore plus vulnérables au chantage de l’employeur. »
Comment l’immigration est-elle utilisée pour bénéficier aux firmes transnationales et en quoi les politiques anti-immigration, paradoxalement, ne sont pas des obstacles au capitalisme mondialisé ?
La main-d’œuvre immigrée est pour le capital une ressource d’une valeur extraordinaire, et pas simplement parce qu’elle est bon marché. Son intérêt principal est disciplinaire. Les travailleurs immigrés n’évoluent généralement pas sous le même régime juridique que les locaux : privés de certains droits sociaux et civiques, ils restent discrets lorsqu’on ne leur paye pas leurs heures supplémentaires ou lorsqu’ils se blessent. La crainte du non-renouvellement du permis de séjour les maintient dans les emplois les plus précaires et pénibles. Ne maîtrisant souvent pas la langue locale, ignorants de leurs droits, coupés de leurs ressources familiales et communautaires, ils se montrent fantomatiques et résignés.
Mais pour que l’exploitation soit maximale, les immigrés doivent être gérés comme une ressource circulante et transitoire. Pas question de les intégrer : ils finiraient par se resécuriser et se remobiliser. L’État doit au contraire faire se succéder des vagues d’immigrés pour de courts séjours, maintenir la rotation permanente.
Et c’est là où le paradoxe apparent des politiques anti-immigration se résout. Un observateur naïf pourrait croire que des États très répressifs en matière d’immigration gênent le capital industriel. En réalité, ces politiques ont moins pour effet d’assécher l’immigration irrégulière que de précariser davantage les sans-papiers.
La mise en place d’une politique anti-immigration violente terrorise les travailleurs sans-papiers, les enfonce dans la clandestinité, les rend encore plus vulnérables au chantage de l’employeur. Chaque durcissement de la politique migratoire est, pour le capital industriel qui emploie ces travailleurs, une aubaine supplémentaire.
Qu’est-ce que la semi-prolétarisation ?
La semi-prolétarisation désigne une situation dans laquelle les travailleurs ne sont pas entièrement intégrés au salariat. Ils alternent entre travail industriel et activités de subsistance, souvent agricoles. Cette situation est très avantageuse pour les entreprises. Les travailleurs migrants saisonniers ou ruraux peuvent être mobilisés lorsque la production augmente puis renvoyés chez eux lorsque la demande baisse.
En Chine, ce sont les mingongs – les paysans-ouvriers. Ils quittent leur village pour aller travailler en usine quelques mois ou quelques années, puis reviennent. Leurs avantages pour le capital sont multiples. D’abord, ne projetant pas leur avenir dans l’usine, ils ne chercheront pas à lutter pour de meilleures conditions : leur situation est temporaire et leur famille dépend de leur salaire. Ensuite, c’est une main-d’œuvre en rotation permanente, ce qui évite le vieillissement des effectifs, l’augmentation des salaires et la constitution d’un collectif stable. On peut faire affluer ou refluer ces masses paysannes en fonction des variations de la production, notamment lors des pics saisonniers.
Enfin – et c’est peut-être l’avantage le plus extraordinaire –, les coûts de reproduction de cette main-d’œuvre sont externalisés sur les communautés villageoises. Lorsque les ouvriers sont cassés par le travail ou licenciés, ils retournent au village, où on les soigne, et où les mères, sœurs et grands-mères élèvent les prochains ouvriers. Le village est leur sécurité sociale, à la charge exclusive des familles.
« Diviser pour régner est le principe central de la discipline usinière. Mais la division doit être latente : les ouvriers doivent éprouver les uns pour les autres une méfiance diffuse, de l’indifférence teintée d’aigreur. »
Sur ce sujet de l’immigration que vous avez évoqué, mais aussi de façon plus générale, de quelles façons les grosses entreprises parviennent-elles à diviser les salariés, mais n’ont pas non plus intérêt à trop le faire et pourquoi ?
Diviser pour régner est le principe central de la discipline usinière. Les stratégies sont nombreuses et s’articulent à plusieurs niveaux. Il y a d’abord la division verticale, entre la direction, la méthode, l’encadrement et les ouvriers d’exécution – des groupes aux intérêts partiellement opposés, séparés par des espaces, des salaires et des conditions d’existence radicalement différents. On matérialise cette division dans l’architecture même de l’usine : les managers en hauteur surplombent les ouvriers qui s’affairent en bas.
Il y a ensuite la division horizontale, à travers la parcellisation du travail : lorsque chaque ouvrier est cantonné à une tâche différente le long d’une chaîne, les identités professionnelles se fragmentent et les rivalités s’installent naturellement. On la renforce en organisant la concurrence entre chaînes travaillant en parallèle, en créant des systèmes de grades et d’échelons qui font de chaque promotion un jeu à somme nulle – la montée des uns passant par le déclassement des autres.
La dualisation de la main-d’œuvre est peut-être la technique la plus puissante : distinguer clairement les permanents, aux contrats stables et aux travaux moins pénibles, des subalternes précaires, intérimaires, à qui l’on réserve les postes les plus dangereux et les horaires les moins prévisibles. On les sépare physiquement, on les habille différemment. Les permanents en viennent à mépriser les subalternes, à les percevoir comme inférieurs, alors qu’ils font souvent exactement les mêmes tâches.
La diversification ethnique et nationale de la main-d’œuvre est un autre levier puissant : exploiter les fractures ethniques, régionales, religieuses existantes ; réserver les postes pénibles aux minorités racisées ; entretenir une méfiance diffuse entre groupes qui ne parlent pas la même langue et ne partagent pas les mêmes mœurs. On peut même aller jusqu’à composer des équipes mono-ethniques rivales, que l’on met en concurrence via des objectifs de production.
Mais – et c’est crucial – il ne faut pas pousser trop loin la division. Si les différentes strates ouvrières ne parviennent plus à collaborer, l’usine se bloque. Si les antagonismes entre groupes ethniques s’exacerbent jusqu’à l’émeute – comme dans cette usine de jouets chinoise où des ouvriers Han ont agressé des Ouïghours en 2009, nécessitant l’intervention de centaines de policiers anti-émeute –, la production s’arrête et les coûts explosent. La division doit être latente, les conflits dormants : les ouvriers doivent éprouver les uns pour les autres non pas de la rage, mais une méfiance diffuse, de l’indifférence teintée d’aigreur.
Comment les entreprises parviennent-elles à ne pas être éclaboussées par le scandale, comment s’en défendent-elles quand il éclate ?
Lorsqu’un scandale éclate – conditions de travail horribles révélées par la presse, effondrement d’une usine comme le Rana Plaza en 2013 –, les grandes marques font face à un risque réputationnel. La stratégie qu’elles ont collectivement mise au point depuis les années 1990 est la suivante : plutôt que de nier ou de fuir, jouer pro-activement la carte de la responsabilité. D’abord, l’externalisation de la production à des réseaux de sous-traitants constitue en soi un premier écran. La marque n’est pas l’employeur des ouvriers exploités – c’est le sous-traitant. Juridiquement, elle n’est donc pas responsable. Lorsque le scandale s’amplifie, les marques adoptent des « codes de conduite » : elles s’engagent à faire respecter un certain nombre de normes dans leurs réseaux de production.
Ces codes sont assortis d’audits sociaux, confiés à des « initiatives multipartites » associant des ONG pour donner une apparence d’indépendance. Mais ces initiatives sont largement financées par les entreprises qu’elles sont censées contrôler. Les auditeurs savent que s’ils se montrent trop stricts, ils perdent leurs contrats.
Le résultat est un grand théâtre du contrôle. Le sous-traitant, souvent prévenu à l’avance, renvoie les enfants et les sans-papiers pour la journée, distribue des équipements de sécurité, prépare une double comptabilité. Les auditeurs peu expérimentés, pressés par le temps, cochent des cases. Les rapports annuels, bourrés de statistiques soigneusement sélectionnées et invérifiables, produisent l’impression d’un progrès continu. Tout cela relève du « droit mou » : des engagements volontaires, sans aucune sanction légale réelle.
Propos recueillis par Laurent Ottavi.
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