Managers du monde d’après : pourquoi faut-il poursuivre nos efforts pour innover à l’hôpital ? Frédéric SPINHIRNY nous livre ses réflexions (Partie 1/3)
Accueil / Blog / Management / Managers du monde d’après : pourquoi faut-il poursuivre nos efforts pour innover à l’hôpital ? Frédéric SPINHIRNY nous livre ses réflexions (Partie 1/3)
Frédéric SPINHIRNY est Philosophe, Directeur adjoint, direction commune CHU Tours/CH Chinon/CH Loches (GHT Touraine-Val de Loire), Rédacteur en Chef de la Revue Gestions Hospitalières et ancien élève de l’École des Hautes Études en Santé Publique.
Il a publié plusieurs essais de philosophie aux Editions Sens&Tonka (« Hôpital et modernité : comprendre les nouvelles conditions de travail », l’Eloge de la dépense (2015) et l’Homme sans politique (2017).
Son dernier essai est paru aux éditions Payot le 25 Mars 2020, intitulé «Naître et s’engager au monde : pour une philosophie de la naissance ».
N°16, Juillet 2021
Le déconfinement approche et une question se pose toujours: va-t-on vraiment changer de management dans le « monde d’après » ? Directeurs, cadres, chefs de service, vous pensez réellement qu’en installant un babyfoot ou en permettant des micro-siestes, votre établissement est en phase avec notre époque ? Comment se fait-il que 10 ans d’innovations managériales aboutissent toujours au même sentiment d’immobilité ? Comment concevoir même que les chartes et formations en management ne changent finalement pas les pratiques quotidiennes ? Loin des responsables qui voient encore dans toute crise « une opportunité » de renforcer les préconisations du monde d’avant, et pour répondre à ceux qui considèrent que le Covid-19 est un « potentialisateur d’innovation », nous faisons un constat simple : rien ne sert d’innover, il faut agir à point.
L’hôpital à l’épreuve du nouveau management public
Petit rappel: pour les structures de santé, l’essentiel du changement de pratique de gestion dans les années 2000, provient de l’introduction de la nouvelle gestion publique (le fameux NPM ou new public management) apparues à la fin des Trente Glorieuses. Celle-ci part du principe que le secteur public est inefficace, bureaucratique, rigide, coûteux et peu innovant. Cette nouvelle gestion, légitimée par la crise économique, le rapprochement des secteurs publics/privés et le développement de la concurrence internationale, conduisent à remettre en cause un mode de fonctionnement administratif hérité du modèle bureaucratique wébérien : respect des règles, centralisation des décisions, parcellisation des tâches, primauté de la légalité et de l’égalité, recrutement sur concours, promotion à l’ancienneté, fonctionnement sur la base d’un budget de moyens et contrôle sur des indicateurs de suivi. La culture de l’entreprise devient celle du service public sous couvert de rationaliser les dépenses et de servir un usager devenu « client ». Au niveau national, ce mode de management s’appuie sur différentes structures dont le nom change régulièrement : la Direction générale de la modernisation de l’État (DGME), la révision générale des politiques publiques (RGPP), la modernisation de l’action publique (MAP) et aujourd’hui Comité Action Publique (CAP) 2022. Selon de nombreux observateurs, la loi de transformation de la fonction publique et MaSanté 2022 constituent des réformes qui poursuivent ce mouvement du système de santé.
Les principales critiques de ce nouveau management sont désormais connues, elles ont refait surface lors des mouvements de grèves de 2019 et début 2020, et n’ont pas manqué de revenir sur le devant de la scène après les vagues d’épidémie de COVID-19. Premièrement, le secteur privé aurait tout intérêt à voir l’administration réduire ses dépenses : chaque production publique peu rentable fera l’objet d’une externalisation à une entreprise privée. C’est là, la critique la plus médiatique du management hospitalier, celui qui est attaché à la notion d’hôpital-entreprise. Il s’agit d’une contestation de principe, sur les missions et l’essence de l’hôpital public. La gouvernance par les nombre, la mesure chiffrée, devient le seul indicateur de sens, engageant un nouveau rapport du citoyen à la dépense, celui-ci demandant parallèlement plus de transparence et de qualité.
Moins formelle, mais vécue par les professionnels de santé, une seconde critique émerge parmi les réflexions sur les risques psycho-sociaux et la souffrance au travail[1]. Cette critique fait aussi l’objet de publication parmi un public de plus en plus large, notamment l’encadrement paramédical. Elle se porte non plus sur les orientations des politiques publiques ou les modes de financement, mais sur les manières de faire au quotidien. Nous entendons, par exemple, régulièrement parler d’injonctions paradoxales. Il s’agit avant tout d’un discours, d’un certain lexique. L’anthropologue Grégory Bateson et le psychologue Paul Watzlawick, définissaient les injonctions paradoxales comme des doubles contraintes, des dilemmes insolubles, où un ordre est donné sans qu’il ne soit jamais possible d’y répondre entièrement, soit parce que l’ordre est inatteignable, soit que la réponse demandée heurte un autre ordre, ou bien qu’elle nécessite des ressources indisponibles ou en quantité insuffisante. Quelques exemples nous sont familiers : « sois spontané », « tout le monde doit être authentique », « il faut faire plus avec moins », « vous êtes libre de consentir, mais vous n’avez pas le choix », « ce n’est pas obligatoire mais tout le monde le fait », « échouer c’est réussir », « excellence durable », « plus on gagne du temps, moins on a de temps », « nous devons réduire les dépenses pour retrouver notre autonomie ». Mais il faudrait aussi ajouter les boursouflures du langage qui évitent les conflits en neutralisant les antagonismes : « réforme » pour parler de libéralisation, « libérer » pour démanteler des droits acquis, « plan de transformation et de modernisation » pour évoquer la réduction du personnel, « efficience » pour restriction budgétaire, « hygiène relationnelle » ou « asepsie verbale » pour impolitesse ou incivilité. Et pourquoi pas également, « éthique », « bientraitance », « management participatif », « démocratie », « bien-être », « reconnaissance », « labellisation », « argent magique », « agilité », « résilience ». Travailler avec des mots creux, épuise le travail.
Cette critique plus subtile, découle précisément de l’ancrage des méthodes managériales dans les organisations de travail et ont pour vocation d’identifier les origines du « malaise ». Il s’agit pour certains auteurs de remettre en question la vogue moderne du développement personnel, de la mise en avant de l’autonomie et de l’illusion du bonheur au travail. Au-delà donc d’une remise en question de la logique (ou idéologique) qui a progressivement modifié les méthodes de travail dans les structures de santé, la critique interroge les effets des discours sur les agents et notamment, ce qui parait pourtant le plus favorable pour leur condition de travail. En management, il y aurait donc de mauvaises innovations, dont le sens caché serait de pousser encore plus les individus à produire. Pour résumer cette attaque contre-intuitive, c’est précisément le fait de recourir à l’émotion dans un monde du travail trop souvent blâmé pour son caractère froid, chiffré et impersonnel, qui épuise, contraint, et rend malheureux. Le nouveau territoire du management étant l’émotion, cela redouble le niveau potentiel de conflit.
Le management hospitalier face au COVID-19
La crise du COVID-19 surgit donc au moment même où le thème du management est dans l’impasse : revenir aux méthodes d’avant le New Management Public ou éviter les nouvelles pratiques se rapprochant pourtant a priori le plus des aspirations des soignants. Il y a de quoi être perdu. Le management ne devrait donc être ni trop épuré, théorique, ni trop dans l’affect ou le développement personnel. Malgré ces critiques inhibantes, le management hospitalier se transforme au gré des modes et, là aussi, il semble parfois difficile de s’y retrouver. L’hôpital public a ainsi successivement connu un encadrement traditionnel avec une administration centralisée, puis l’arrivée de managers cyniques, calqués sur le modèle de l’entreprise avec la rentabilité et la suppression de personnel pour seule ligne de mire, et enfin le management participatif, libéré, axé sur le dialogue et l’utopie d’une organisation sans hiérarchie. Parfois même, les styles de management coexistent plus ou moins bien. Sans être exhaustifs, voici les principales tendances qui émergent depuis quelques années[2] : le lean management dont le principal objectif est de réduire les doublons et les gaspillages (de temps, de ressources) dans les processus de travail ; le slow management qui invite à la prise en compte du temps long dans la gestion ; le design thinking qui cherche à concevoir une solution matérielle innovante à une problématique en sollicitant des talents différents ; le coaching, la médiation et le codéveloppement qui facilitent les relations interpersonnelles afin de dépasser un conflit ou de partager des expériences ; et enfin le management libéré inspiré du modèle de gestion des entreprises libérées, tendant à réduire les relations hiérarchiques et les contraintes bureaucratiques.
Au milieu de toutes ces innovations, un consensus commençait à se dégager parmi les acteurs des structures de soins, comme en échos à un monde du travail et une société en demande de proximité : des modalités de décision moins verticales, dont les fondements seraient la prise en compte des acteurs « de terrain », avec pour objectif d’améliorer les conditions de travail et la prise en charge des patients et des résidents.
Une parenthèse enchantée ?
Pour comprendre l’un des impacts essentiels de la période de crise qu’ont vécu les professionnels de santé en 2020 et 2021, il est nécessaire de détailler ici le comportement managérial de l’exécutif hospitalier (directeurs, chefs de pôle, cadres supérieurs et cadres). Car nous devons poser cette question : pourquoi après 20 ans d’évolution du management, le sentiment de malaise est-il toujours le même ? Pourquoi l’impression d’une telle déconnexion entre l’affichage et la réalité vécue sur le terrain ?
Une première réponse du « pape » du management, Henry Mintzberg, évoque clairement la prédominance d’un management sur les autres : « Le management est-il alors le problème ? Beaucoup de professionnels du soin le croient. Ce n’est pas mon cas. Un système de soins ne peut fonctionner sans management, mais il peut, à coup sûr, fonctionner sans une forme de management qui est devenue trop commune. Je l’ai baptisée “management télécommande” en ce qu’elle est détachée des opérations de travail qu’elle cherche à contrôler. Il a échoué dans le monde industriel, d’où il vient. Dans le système de soins, il réorganise sans relâche, il quantifie jusqu’à la folie, promeut une forme héroïque de leadership, introduit de la concurrence là où il faudrait de la coopération et, finalement, allègue que l’ensemble devrait être géré comme une entreprise. Plus il se déploie, plus le système de soins devient dysfonctionnel. »[3]
Ainsi, la première tâche des professionnels de santé, et principalement de l’encadrement supérieur médical, paramédical et administratif, serait de se défaire de cette culture managériale qui n’est pas remise en question et ce, malgré les innovations qui restent finalement à la marge, mises en avant pour des effets de communication mais sans impact sur nos pratiques quotidiennes. Combien de directeurs assistent à des séminaires « créativité et management » ou « innover dans un univers contraint » puis reprennent leurs habitudes quotidiennes ? combien de DRH invoquent la Qualité de Vie au Travail, installent des activités de détente, mais continuent à exercer d’une manière autoritaire ? combien de médecins formés à l’éthique et à la bientraitance, intimident leurs collègues et esquivent les sujets sensibles en Commission de Vie Hospitalière ?
Pour comprendre cela, il faut en garder à l’esprit que la problématique de fond qui mine les structures de santé se traduit par une manière d’exercer les rapports professionnels et dont le management est l’une des illustrations. D’après les critiques les plus vives du système de santé, dont Mintzberg se fait l’écho, le fonctionnement des établissements se dégraderait sous les coups des méthodes de « l’hôpital-entreprise » et depuis quelques années, au travers d’un lean management mal compris : l’univers gestionnaire serait alors l’alpha et l’omega de l’hôpital au détriment des critères de qualité des soins et des conditions de travail. Concrètement et pour le dire sans détour, depuis les ordonnances de 1996 réorganisant le fonctionnement de l’hospitalisation publique et celui de la sécurité sociale, la gouvernance du système de santé est plutôt verticale, centralisée (mise en place des agences régionales de l’hospitalisation) et orientée vers la maitrise des dépenses de santé (création de l’ONDAM). Puis la mise en place progressive de la tarification à l’activité, de la nouvelle gouvernance avec la loi HPST puis l’organisation des agences régionales de santé ont maintenu et confirmé l’orientation de la politique du système de santé autour de la maitrise des dépenses et l’optimisation des recettes.
Lire la suite de cet article, le mois prochain.
Pour aller plus loin :
[1] Pour une analyse complète, article Comprendre les nouvelles conditions de travail/2 Émotion et crise de la liberté comme horizon du management, gestions hospitalières n° 573 – février 2018.
[2] Pour une approche plus détaillée, Huit regards sur le métier de DRH hospitalier, Berger Levrault, 2019
[3] Henry Mintzberg, 2017, traduction de Frédéric Pierru, Revue française d’administration publique n°174, L’administration hospitalière : réformes permanentes et crises sans fin, 2020, p. 301-316
Cet article est à découvrir en totalité dans le numéro « Innovations » de la revue Gestions Hospitalières paru en avril 2021.
Pourquoi le système managérial hospitalier est-il remis en question, au cœur de la crise ? Frédéric SPINHIRNY nous répond (Partie 2/3)
Accueil / Blog / Management / Pourquoi le système managérial hospitalier est-il remis en question, au cœur de la crise ? Frédéric SPINHIRNY nous répond (Partie 2/3)
Frédéric SPINHIRNY est Philosophe, Directeur adjoint, direction commune CHU Tours/CH Chinon/CH Loches (GHT Touraine-Val de Loire), Rédacteur en Chef de la Revue Gestions Hospitalières et ancien élève de l’École des Hautes Études en Santé Publique.
Il a publié plusieurs essais de philosophie aux Editions Sens&Tonka (« Hôpital et modernité : comprendre les nouvelles conditions de travail », l’Eloge de la dépense (2015) et l’Homme sans politique (2017).
Son dernier essai est paru aux éditions Payot le 25 Mars 2020, intitulé «Naître et s’engager au monde : pour une philosophie de la naissance ».
N°17, Août 2021
Relire la 1ère partie de cet article.
Ainsi le système managérial hospitalier depuis vingt ans, s’entretient de lui-même : la gouvernance insiste sur la valorisation des actions de contrôle et de maîtrise budgétaire, actions qui font elles-mêmes l’objet des évaluations des directeurs, des cadres et qui structurent le pilotage médico-économiques des pôles. C’est précisément la gouvernance unique et son mode de contrôle qui a été remise en question pendant la période du COVID-19 et notamment la première vague. De nombreux témoignages soulignent que la prise en charge de patients a été possible grâce à une réinvention de l’hôpital. On a parlé d’une « parenthèse extraordinaire », d’un « fonctionnement miraculeux » où l’administration se dédiait entièrement à la gestion des affaires soignantes (réduction de la gouvernance à une cellule de crise avec un rôle affirmé du médecin médical de crise, gestion des effectifs à la compétence par la direction des soins, diminution des instances représentatives) et à la logistique (commande de matériels, équipements, soutien psychologique, plateforme de distribution de services de type transports, hôtellerie, restauration). La contrainte financière était allégée à l’extrême, quoi qu’il en coûte :
« Les personnels ont goûté à autre chose : il y a eu de l’invention et de l’autonomisation, ça a complètement changé la façon de voir leur métier », témoigne François Salachas, neurologue à la Pitié-Salpêtrière et membre du Collectif inter-hôpitaux (CIH). « Nous obtenions tout ce que nous demandions, jamais nous n’entendions parler de finance… Je me suis demandé s’il s’agissait d’un miracle ou d’un mirage », a raconté Hélène Gros, médecin au service des maladies infectieuses de l’hôpital Robert-Ballanger, à Aulnay-sous-Bois (Seine-Saint-Denis), lors d’une conférence de presse du CIH, le 5 mai »[4].
L’hôpital à l’épreuve du nouveau management public
Évidemment, tout situation exceptionnelle appelle un recentrage de la stratégie sur les opérations les plus essentielles pour contenir et maîtriser cette situation. Les acteurs et observateurs ont pu à ce titre constater qu’en cas de crise, la gouvernance reprend en main de nombreuses fonctions de pilotage, réduit les espaces chronophages de discussion et impose sa manière d’agir. Et comme dans un hôpital la gouvernance administrative n’a pas l’expertise des soins, sauf à travers la coordination des soins souvent mal valorisée, nous avons pu assister à une « médicalisation » de l’action. D’où le sentiment d’un rééquilibrage en faveur des soignants dans la gouvernance.
Ces quelques exemples soulignent donc les conditions des politiques managériales, à savoir que la structuration des modes d’exercice (et notamment les objectifs assignés aux établissement), donne le ton en termes de pratiques au quotidien. En somme, la loi d’airain des structures sanitaires et médico-sociales était celle-ci : gouverner avec l’objectif de respecter l’équilibre financier. Ce qui impliquait que l’innovation managériale elle-même devait respecter cet équilibre, et donc que la plupart des actions entreprises l’était uniquement si un taux de rentabilité pouvait se prouver à l’avance ou si une compensation financière accompagnait une dépense. Voilà pourquoi, nous pouvons tout à fait éprouver une dissonance entre une volonté d’affichage autour de la QVT ou de l’innovation, tout en constatant l’inverse dans les services. Autre exemple souvent mis en avant : lorsqu’un management participatif est mis en place, il suffit qu’un participant propose une solution efficace, rapide mais qui engage une dépense sans contrepartie. Si elle est refusée car cette solution engage un coût et uniquement pour cette raison-là, alors cela signifie que les choix sont contraints par la logique de l’équilibre. Et donc que le management participatif est restreint.
Dans l’expérience managériale du COVID, c’est cette dimension financière qui a souvent été mise en avant pour montrer en quoi son absence facilitait les relations de travail. Manière simpliste de résumer l’ensemble des transformations hospitalières pendant cette crise[5], mais cela résume les débats du monde sanitaire depuis des années. Car encore une fois, nous ne devons pas esquiver l’autre aspect du management durant la crise du COVID et qui se situe loin des manières de gouverner « innovantes » qui intéressent les directeurs et le corps médical. De nombreux retours sur expérience des soignants soulignent aussi les méthodes autoritaires de mobilisation d’un service à un autre, de suppression de repos, rappels sur congés, dépassement d’horaires, mauvaise gestion des plannings, manque d’écoute de la part de l’encadrement, etc. Sans oublier la mise au pas de nombreux services administratifs et logistiques de l’hôpital. Cet ensemble complexe ne doit donc pas permettre d’idéaliser les périodes de crise comme étant des standards de comportements managériaux, bien qu’elles permettent de mettre en avant des pratiques[6] ou des interrogations qui doivent nous faire avancer dans la réflexion sur ce que peut être un management propre à l’hôpital, et aux établissements médico-sociaux.
Innover après le COVID-19, est-ce briser des tabous ?
A l’heure où ses lignes sont écrites, il est manifeste qu’il existe une ouverture où se dessine plusieurs hypothèses pour l’avenir. Si, comme on l’entend régulièrement, ce sont les modes de financement qui façonnent le management, alors la crise va briser un premier tabou, celui du modèle de la tarification à l’activité. La mise en application d’une « garantie de financement » assurant des recettes d’activité stables entre 2019 et 2020, prolongé début 2021, permet de comprendre que les modalités de financement des établissements résultent de choix publics et non de nécessités irrémédiables[7]. Il est tout à fait possible, et c’était déjà une voie prise avant 2020, que la tarification à l’activité subisse une inflexion, voire que les modes de financement des missions de service public soient revus (dans le sens de la prévention par exemple). Il est tout à fait probable également que les réorganisations visant à la diminution des lits d’hospitalisation ou des projets de réduction d’effectifs soignants deviennent moins visibles pendant un temps. Sans oublier qu’in fine, un établissement de santé a des ressources qu’il doit utiliser avec raison, il est certain que cette période aura un impact sur la gouvernance et probablement les méthodes de gestion. Enfin, dans une période pré-électorale, gageons que ce soit également l’objet de discussion pour réformer une n-ième fois le système de santé[8].
Nous devons être particulièrement attentifs aux demandes portées de part et d’autres, relatives au changement de gouvernance ou de culture managériale. Car il ne faudrait pas que cette période réactive sans cesse la division entre directeur et médecins, établissements et tutelles, exécutifs et personnel de terrain. Comme toute période de crise, l’épidémie peut être subtilement une manière de réduire encore l’administration, vue comme une forme gênante pour le quotidien de l’hôpital ou des établissements médico-sociaux. Lors de la campagne de vaccination début 2021, c’est encore le thème de la bureaucratie ou les dysfonctionnements logistiques qui sont apparus dans les débats, servant à expliquer les retards supposés. Et il ne faudrait pas que ces discussions renvoient des responsabilités entre les différents acteurs d’une crise particulièrement compliquée à comprendre et à gérer. Ni que ce soit le prétexte pour déléguer une partie des prérogatives de la puissance publique à des opérateurs censés être plus performants. La bureaucratie par exemple n’est pas l’apanage de l’administration publique, comme il est commun de l’entendre. C’est un mode de gestion par indicateur qui est excessif par rapport aux besoins d’une organisation. Ce mode de gestion peut être tout à fait utile et efficace, s’il est limité et exercé par des responsables qui n’en abusent pas pour maîtriser l’information ou pratiquer des reporting inutiles, chronophages et uniquement faits pour asseoir une forme d’obéissance dans les services.
Toute transformation repose sur un élément humain archaïque : les caractères
Car derrière ces politiques de gestion, il y a des hommes et des femmes qui croient en ces méthodes, et c’est cet aspect-là que nous devons désormais considérer sérieusement. Ce point d’analyse est rarement abordé car il s’aventure sur le terrain des croyances et des comportements individuels alors que l’évolution des études professionnelles s’est plutôt orientée depuis 20 ans vers le management formel, les process objectifs, le jeu entre acteurs et la distinction entre la fonction et la personne. Pourtant, une analyse sociologique ou psychosociale peut expliquer les réflexes et habitudes prises depuis de longues années par les responsables d’établissement et l’encadrement supérieur médical et paramédical. Nous entrons dans l’analyse comportementale, à savoir l’étude des pratiques quotidiennes, des échanges de tous les jours, des réflexions ou des opinions, qui sont parfois plus problématiques ou plus résistantes que des politiques générales d’établissement.
Nous sommes partis de l’hypothèse que ce sont les structures et les modes d’organisation qui font évoluer les pratiques managériales. Puis les individus qui exercent ces pratiques ont eux-mêmes des dispositions, des habitudes, un caractère, un comportement, une personnalité, qui entrent en résonance ou non, avec ces pratiques. C’est-à-dire simplement que même si la gouvernance changeait, même si les modalités de financement ont un impact sur les pratiques quotidiennes de gestion des services, celui qui exerce le management a une influence primordiale sur les relations de travail, et sur le rythme des changements. Car nous avons pu lire de nombreuses études sur les agents des services qui font preuve de « résistance au changement » et sur la manière dont « l’accompagnement au changement » peut y remédier. Désormais, on appelle ça aussi « pédagogie ». Mais l’inverse existe aussi. On rencontre dans nos établissements des directeurs, cadres, médecins qui, malgré des recommandations orientées vers la simplification, la rapidité, la dépense sans contrepartie, résistent à cette recommandation. Nous avons pu lire dans les débats de 2020, la notion « d’Etat profond », représenté par l’administration permanente qui s’opposerait tacitement aux politiques publiques même les mieux intentionnées envers les citoyens. Il ne nous appartient pas dans cet article d’étudier cette notion ni sa transposition dans une administration hospitalière car elle semble relever de l’administration d’Etat et d’enjeux idéologiques. Notre questionnement doit répondre à un phénomène contre-intuitif : pourquoi rien de ne change au moment même où la notion de changement est la plus invoquée ? Pourquoi plus on répète QVT, plus elle s’efface ? Pourquoi plus les responsables partent en formation en management, moins ils paraissent compétents sur ces sujets-là précisément ? Finalement ce sont les organisations qui transforment les individus ou l’inverse ?
Ce n’est donc pas tant des conflits politiques ou idéologiques qui sont concernés dans notre quotidien, que des comportements. Et ce sont ces comportements, ces caractères sédimentés depuis des années, façonnés par tout un parcours biographique et professionnel, qui doivent être considérés par le management et pas uniquement par la psychologie sociale. Certes, une littérature est désormais connue de nombres d’entre nous, et qui met en avant des personnalités toxiques, et la première d’entre elles : le pervers-narcissique. Mais notre quotidien n’est pas peuplé de pervers narcissiques, qui apparaît comme un idéal-type. Le management que nous évoquons s’attache à des pratiques quotidiennes, à des petites altercations, à des blocages subtils dont les manifestations inhibent les pratiques de coopérations entre professionnels de santé, ou empêchent les innovations. Notre propos est celui d’un constat que les caractères des managers qui sont favorisés depuis plus de vingt ans, sont ceux qui entretiennent un lien étroit avec les rapports de production de l’économie moderne.
Autrement dit, et pour poursuivre les éléments précédents, ce sont les pratiques quotidiennes qui valorisent uniquement les manières d’agir ou d’obéir, en vue de maximiser la valorisation productive de l’activité hospitalière ou la diminution des dépenses. Conformément à cela, et toujours au risque de la discrimination ou du harcèlement mais sans jamais dépasser la limite de l’intention manifeste, les managers cherchent à limiter les formes d’absence des agents (maladie, grossesse, absence pour enfants malade, épuisement, congé paternité), à augmenter le présentéisme même inutile en contrôlant les horaires[9], à refuser le télétravail considéré comme un mode d’évitement du travail effectif, à réduire les modes discussion de la prise de décision, surtout quand les discussions contredisent les décisions (vocabulaire intimidant, omniprésence, sollicitation sous forme d’ordre, précipitation dans la décision, faible considération du droit du travail, objectifs irréalisables pour mettre en défaut).
En conclusion :
Au-delà des enjeux de pouvoirs ou d’obéissance, de recherche légitime de réduire la paresse ou l’insubordination au travail[10], ce sont souvent des caractères qui se conforment aux demandes objectives de contrôle de l’administration hospitalière. C’est-à-dire qui croient à la vertu du contrôle, empêchant tout forme d’innovation et concentrant le pouvoir. Ce management n’est pas tant « télécommandé » pour reprendre les propos de Mintzberg, que d’une proximité de contremaître, exerçant systématiquement une intimidation en sourdine. Ainsi, même si les dispositifs de gouvernance sont bons, il reste ces individus qui ont une certaine vision du monde, de l’hôpital, des autres. On les reconnaît souvent à quelques opinions répétées et que l’on répète par contagion, comme un flot que l’on ne doit pas barrer : « les soignants, on leur a déjà assez donné » ;
« il faut souffrir pour progresser », « celle-ci, elle est tout le temps en arrêt », « les psychologues, on ne sait pas à quoi ça sert, il y en a trop », « moi à mon époque, je ne prenais pas de congés paternité », « si tu n’es pas content, il y en a plein qui attendent derrière la porte », « celle-là, il faut la virer », etc.
Autant de jugements à la hâte, souvent sans considération du droit social, qui façonnent progressivement des manières d’exclure et de faire des catégories entre les bons producteurs de soins, et les autres. Dans certaines cultures managériales, se dessine en creux l’image d’un employé idéal, masculin, seul ou sans enfant, disponible et plutôt obéissant (ou avec une dose de fronde ou d’effronterie, appelée « innovation » ou « capacité à sortir du cadre », qui va toujours dans le sens de la production).
Lire la 3ème partie de cet article, le mois prochain.
Santé-Environnement-Politique 