« A l’hôpital, les services s’en sortent mieux quand les manageurs font confiance à leurs équipes pour construire le soin »
Père de la démarche participative à l’hôpital, le cancérologue Philippe Colombat veut faire de la crise sanitaire une occasion de la généraliser, afin d’améliorer la qualité de vie au travail.
Propos recueillis par Nathalie Picard
Publié le 28 août 2021 à 18h30 – Mis à jour le 30 août 2021 à 17h20 https://www.lemonde.fr/sciences/article/2021/08/28/a-l-hopital-les-services-s-en-sortent-mieux-quand-les-manageurs-font-confiance-a-leurs-equipes-pour-construire-le-soin_6092640_1650684.html#xtor=AL-32280270-%5Bmail%5D-%5Bios%5D
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Pionnier, le médecin Philippe Colombat établit dès 1992 une organisation et un management participatifs dans son service d’oncologie médicale au CHRU de Tours. Une réponse à la déshumanisation des soins et à l’épuisement des soignants. Il ne cesse, depuis, de promouvoir la démarche participative, et l’étudie dans l’équipe de recherche en psychologie QualiPsy (université de Tours). Aujourd’hui, l’ancien chef de pôle cancérologie-urologie préside l’Observatoire national de la qualité de vie au travail des professionnels de santé et du médico-social. Un enjeu fort en ces temps de pandémie.
La crise a donné l’envie de changer de métier à 40 % des infirmiers, selon un sondage, réalisé en mai, de leur ordre national. Après un an et demi de pandémie, comment vont les soignants ?
Mal. Ils sont épuisés. Ils doivent gérer une lourde charge de travail, les incertitudes face à ce nouveau virus, la peur de l’attraper et de contaminer leurs proches… Tout cela sans moyen de se ressourcer. L’envie de changer de métier exprimée par ces infirmiers résulte d’un épuisement professionnel (le burn-out), avec trois composantes : l’épuisement émotionnel, la déshumanisation de la relation à l’autre et la perte du sens et de l’accomplissement de soi au travail. Sa fréquence était déjà élevée avant la crise, surtout dans la fonction publique hospitalière. Mais la pandémie de Covid-19 a exacerbé les difficultés.
Quels enseignements tirez-vous de la crise sanitaire ?
D’après nos remontées de terrain, dans les services qui s’en sortent le mieux, les manageurs font confiance à leurs équipes pour construire le soin. Cela confirme une chose : il faut avoir confiance en l’intelligence collective. L’après-crise devra être l’occasion de changer de système. Au vu des derniers rapports, j’ai le sentiment que les étoiles s’alignent dans ce sens. Le plan d’actions pour les métiers du grand âge et de l’autonomie, issu du rapport El Khomri [2019], veut réduire la sinistralité dans les Ehpad et améliorer la qualité de vie au travail [QVT]. La loi Rist d’avril, qui reprend des préconisations du rapport Claris sur la gouvernance hospitalière [2020], repositionne le service comme échelon de référence et promeut le management participatif.
Depuis peu, le projet de gouvernance et de management participatif des établissements est même inscrit dans le Code de la santé publique. Aujourd’hui, tout le monde parle de la qualité de vie au travail – soit la perception d’une personne concernant l’adéquation entre ses attentes et son vécu physique, psychologique et social au travail –, du management participatif et de leurs liens avec l’attractivité des métiers, la fidélisation du personnel, la qualité et la sécurité des soins.
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Depuis plusieurs années, les soignants dénoncent le manque de moyens humains. La charge de travail ne rend-elle pas ces démarches vaines ?
Si elle est trop élevée, il est impossible de s’inscrire dans une démarche de qualité de vie au travail. Avoir des moyens suffisants est une condition sine qua non. Avec des recrutements et une revalorisation des salaires, le Ségur de la santé constitue une avancée. Mais l’obligation vaccinale pour les soignants pourrait aggraver la pénurie de personnel. Par ailleurs, une charge de travail raisonnable ne va pas forcément de pair avec la qualité de vie au travail. Or les deux sont nécessaires.
La démarche participative est votre cheval de bataille. En quoi consiste-t-elle ?
C’est un mode participatif d’organisation et de management à l’échelle du service. Il repose sur deux piliers.
Le premier, le staff pluriprofessionnel, réunit régulièrement l’équipe pour faire le point sur les patients et accompagner chacun au mieux grâce au croisement des regards. Durant trois tours de table (besoins du patient, propositions et décisions), le chef de service recueille d’abord la parole des aide-soignants, au plus proche des malades, puis des infirmiers, des autres soignants (art-thérapeute, psychologue…) et des médecins.
Le second pilier, la démarche projet, vise à former des groupes de travail autour d’une problématique, pour améliorer la situation dans le service. Elle donne aux soignants du pouvoir d’agir, leur apporte reconnaissance et autonomie. A ces deux piliers s’ajoutent d’autres espaces d’échanges : les formations internes, le soutien aux équipes (en cas de difficulté) et les réunions entre manageurs (médecins et cadres).Article réservé à nos abonnés
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Dans de récents travaux (« Cancer Management and Research », 2021), vous montrez que la démarche participative améliore la qualité de vie au travail et celle des soins…
En effet, nous avons interrogé 510 soignants de 25 centres d’oncologie pédiatrique français sur la qualité de vie, la satisfaction et l’engagement au travail, en lien avec les composantes de la démarche participative et d’autres facteurs organisationnels et managériaux : le leadership transformationnel (tirer son équipe vers le haut et considérer chacun), le soutien à l’autonomie, le soutien organisationnel perçu (par le soignant de la part de sa hiérarchie) et la justice organisationnelle (équité dans les échanges, la gestion des plannings…).
Résultat : tous ces paramètres ont un impact positif sur la qualité de vie au travail des soignants, en particulier le soutien perçu, la justice organisationnelle, les staffs pluriprofessionnels et la démarche projet. Nous montrons aussi que la démarche participative (surtout les staffs et le soutien aux équipes) est corrélée avec la satisfaction des enfants soignés et de leurs parents.
Par ailleurs, il existe une relation forte entre l’existence d’une démarche participative et les facteurs organisationnels et managériaux que nous avons analysés. Ce qui signifie que la démarche participative attire des manageurs avec ces qualités, ou que ce profil de manageurs la met davantage en place.
Et pourtant elle peine à se développer…
Elle s’est généralisée dans les services de soins palliatifs mais progresse peu ailleurs. J’identifie plusieurs freins. Dans la culture du pouvoir à la française, le chef décide. Selon moi, être chef serait plutôt animer une équipe et décider ensemble, dans le cadre d’une gouvernance partagée entre médecins, administration et soignants. Par ailleurs, les manageurs de la santé manquent de formation. Enfin, il y a la charge de travail, incompatible avec une démarche participative dans certains établissements comme des Ehpad. Pourtant, elle y serait adaptée, comme dans toutes les structures où les patients restent longtemps (gériatrie, psychiatrie, rééducation, maladies chroniques…)
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Un exemple ?
Je pense au programme Opteamisme, mené dans une unité de soins de longue durée et Ehpad au centre hospitalier de Châteaubriant-Nozay-Pouancé, en Loire-Atlantique. En 2015, le taux d’absentéisme y est très élevé (33 % l’été) et le service pâtit d’une image négative, avec de 20 % à 25 % de lits inoccupés. A leur arrivée, deux cadres de santé lancent une réflexion collaborative pour réorganiser le service (charte du « bien travailler ensemble », révision des plannings et des fiches de tâches…). Ils instaurent un management participatif et bienveillant avec des actions tournées vers les soignants (formations, séances de yoga…). En deux ans, le taux d’absentéisme est tombé à 5 %, et l’unité est devenue attractive, tant pour les salariés que pour les résidents.
Comment comptez-vous étendre la démarche participative ?
Nous avons créé en 2020 l’Association pour la qualité de vie des soignants (Aquavies), afin de sortir la démarche participative du champ de l’oncologie. Nous voulons l’implanter dans les structures accueillant des personnes souffrant d’une maladie chronique, d’un handicap, d’une dépendance liée à l’âge… Pour cela, nous avons constitué un comité d’orientation stratégique avec une quinzaine de sociétés savantes (neurologie, médecine interne, gériatrie, pneumologie, etc.). Nous allons présenter la démarche participative durant leurs congrès, dans l’objectif de former leurs manageurs de proximité.
La formation est-elle un axe de l’Observatoire national de la qualité de vie au travail des professionnels de santé et du médico-social ?
Oui, une mesure vise à former tous les manageurs de la santé de manière décloisonnée (médecins, cadres et directeurs ensemble) sur la qualité de vie au travail et sa dimension managériale (leadership, coconstruction…). Un autre objectif est de sensibiliser tous les professionnels et les étudiants à la prévention de l’épuisement professionnel.
Après une première phase (2018-2020) où l’Observatoire a constitué une documentation en ligne, émis des recommandations (sur les collectifs de travail, la qualité des soins, les nouvelles technologies) et organisé un colloque, il s’est réorganisé en 2020 avec un nouveau comité opérationnel incluant des professionnels de terrain (directeur d’Ehpad, référents QVT, directeur de clinique…).
D’ici à la fin de l’année, nous allons lancer des groupes de travail sur diverses thématiques (gouvernance, restructuration, accueil du nouvel arrivant, etc.) en région, pour recueillir les expériences et réinjecter des préconisations sur le terrain en circuits courts. Dans le domaine de la recherche, nous travaillons sur la structuration d’un réseau national des équipes de recherche et sur le financement d’un appel d’offres. La qualité de vie au travail doit devenir une priorité.
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