Fermetures de lits à l’hôpital : l’inquiétude remonte chez les soignants
Après la première vague de l’épidémie de Covid-19, Olivier Véran s’était engagé à mettre fin au « dogme » des réductions des capacités des établissements. Sur le terrain, les syndicats estiment que rien n’a changé, pour l’instant.
Par Camille StromboniPublié le 28/12/2020 mis à jour hier à 09h47
Temps de Lecture 9 min.
Les fermetures de lits dans les hôpitaux, dans le cadre des projets de restructuration, sont-elles vraiment de l’histoire ancienne ? Au plus fort de la première vague de l’épidémie, en avril, le directeur de l’agence régionale de santé (ARS) du Grand-Est, Christophe Lannelongue, a eu le malheur de défendre le plan alors en cours au CHRU de Nancy, qui comprenait des centaines de suppressions de lits et de postes. Une faute politique, en temps de Covid-19.
Le haut-fonctionnaire a été remercié, quelques jours après ses propos – un limogeage que le Conseil d’Etat a jugé irrégulier, dans une décision du 10 décembre. Le ministre de la santé, Olivier Véran, a assuré dans la foulée que « tous les plans de réorganisation » étaient « évidemment suspendus ». Il n’a cessé de le marteler depuis : c’en est fini du « dogme de la réduction des lits » qui prévalait lors des grands projets de transformation hospitalière.
Mais, huit mois plus tard, sur le terrain, l’inquiétude remonte chez les soignants, les responsables d’hôpitaux, et les élus locaux. « Rien n’a changé », estime-t-on dans les rangs syndicaux : « Les projets se poursuivent comme avant, alors que la crise a bien montré que ce n’était plus possible », clame Christophe Prudhomme, de la CGT Santé. Lui comme d’autres égrènent les plans Copermo toujours en cours à Paris, à Nantes, à Caen, à Nancy… avec 100, 200, 300 suppressions de lits en perspective.
« Projet par projet »
Copermo : ce sigle est devenu synonyme d’économies pour l’hôpital. Le Comité interministériel de la performance et de la modernisation de l’offre de soins hospitaliers a été créé en décembre 2012 pour accompagner les hôpitaux dans leurs « projets d’investissement d’ampleur exceptionnelle », peut-on lire sur le site du ministère de la santé, selon des « critères exigeants en termes d’efficience », de « soutenabilité financière » et de « valeur ajoutée », et dans leurs « trajectoires de retour à l’équilibre ». Autrement dit, de gros projets de modernisation assortis d’un engagement à faire des économies. Une « boîte noire », ironise-t-on chez les hospitaliers. « Personne n’a jamais eu de contacts directs avec eux », rapporte un responsable d’établissement.
Lire aussi Les conclusions du Ségur de la santé : 33 mesures pour réformer un système durement éprouvé
Olivier Véran a décidé de sa suppression cet été, lors des annonces du Ségur de la santé, et de son remplacement par un « conseil national de l’investissement », pour valider les projets supérieurs à 100 millions d’euros. « Les projets avancent, les nouvelles modalités d’accompagnement des investissements sont en train d’être expérimentées », assure-t-on au ministère.
De premiers « feux verts » de ce futur conseil sont attendus début 2021 pour des projets revisités à l’aune du nouveau paradigme. Le taux de marge brute à « 8 % »ou encore la réduction automatique d’au moins « 15 % » des capacités en lits ne seront plus l’alpha et l’oméga de chaque projet, assure-t-on au ministère.
Lire l’éditorial du « Monde » : Le Ségur de la santé, un tournant dans la politique hospitalière
Cela n’exclut pas, néanmoins, toute suppression de lits dans les mois à venir : « Le renversement est très clair, il n’y aura plus de critères imposés dans un pur objectif financier d’économies, dit-on au ministère. Ce sera projet par projet, selon les besoins, les projections d’activité et l’évolution de la médecine, qui permet des prises en charge plus courtes, et parfois d’aller vers moins de lits d’hospitalisation complète et plus d’ambulatoire [prise en charge sans hospitalisation] quand cela est pertinent. »
« On ne veut plus l’entendre »
Dans les hôpitaux, où l’on a surtout retenu la « fin » des fermetures de lits, le changement de ligne tarde à se matérialiser. « On en est nulle part », assure Christian Rabaud, président de la commission médicale d’établissement (CME) du CHRU de Nancy, où un rebond épidémique se fait déjà sentir, avec une augmentation des patients Covid depuis plusieurs semaines. « C’est très lourd pour la communauté médicale, actuellement la tête sous l’eau, et qui ne dispose toujours pas de perspectives pour la suite, souligne l’infectiologue. Le Covid a bien montré qu’on ne peut pas éternellement faire plus avec moins. »
Le projet immobilier nancéien, qui représente plus de 500 millions d’euros d’investissement, prévoit le rassemblement du centre hospitalier, éclaté sur plusieurs sites souvent vétustes, sur le site de Brabois, assorti d’une réorganisation, avec 598 suppressions de postes et 179 lits de moins d’ici à 2024.
La direction de l’hôpital et la commission médicale de l’établissement ont repris la copie à la rentrée. Mais les réunions avec l’ARS Grand-Est, toujours accompagnée du cabinet de conseil Capgemini, demeurent « tout aussi bloquées » qu’auparavant, estime le professeur Christian Rabaud. « Les choses ne sont pas claires, on nous demande de continuer à rendre des personnels et des lits pour faire des gains d’efficience, ça, on ne veut plus l’entendre, dit-il. On ne parle toujours pas la même langue, on nous demande encore : “Mais comment vous allez faire pour vous payer ceci ou cela ?” »
Lire aussi* Des restructurations au coronavirus, l’apport controversé des cabinets de consulting à l’hôpital
D’après la direction de l’hôpital, 500 emplois et 300 lits ont déjà été supprimés dans cette restructuration qui a commencé il y a sept ans – dont 204 postes et 78 lits en 2019 et en 2020. « La situation est assez inconfortable et participe à une certaine morosité, reconnaît le directeur général, Bernard Dupont. Olivier Véran s’est exprimé clairement, mais la déclinaison prend du temps… »
« Lassitude »
« Il est urgent de sortir de l’ambiguïté », insiste Mathieu Klein (PS), maire de Nancy et président du conseil de surveillance de l’hôpital, qui s’oppose à ces réductions de lits et de postes, qu’il entend encore comme une « demande tacite » lors des discussions avec les autorités sanitaires. « La crise due au Covid a engendré une lassitude du monde hospitalier à un niveau inquiétant, personne ne comprend cet attentisme et cette hésitation. »
A l’ARS Grand-Est, on indique quele dossier, retravaillé depuis l’été, est « en cours de finalisation », « en anticipation des nouvelles modalités de gestion des investissements issues du Ségur », intégrant une « appréciation “cousue main” des critères de dimensionnement par rapport aux besoins de santé du territoire et pour tirer les leçons de la gestion de la crise du Covid ». Le projet fera partie des premiers dossiers examinés par la nouvelle instance nationale, début 2021.
« Si c’est pour mettre en place une nouvelle structure qui prendra les mêmes décisions comptables, cela ne va pas être possible », prévient Arnaud Robinet, maire (Les Républicains) de Reims et président du conseil de surveillance du CHU de Reims. L’élu de droite multiplie lui aussi les appels, au plus haut sommet de l’Etat, sans avoir reçu d’« engagement » à ce jour. Ainsi, 184 suppressions de lits sont prévues dans les futurs bâtiments de ce CHU, soit 24 % des capacités, souligne l’édile, initialement favorable au projet. « Il n’y a que les imbéciles qui ne changent pas d’avis », dit-il aujourd’hui.
Un nouveau projet est sur la table, assure le professeur Philippe Rieu, président de la CME, sans la centaine de suppressions de lits prévue dans le second bâtiment (la construction du premier est déjà enclenchée). « Nous sommes en train de chiffrer le supplément avec l’ARS, ajoute la directrice générale, Dominique de Wilde. Notre ministre a dit : “Plus de suppressions de lits”. Moi je crois ce que dit notre ministre. »
L’espoir est moindre en Ile-de-France
L’espoir est moindre en Ile-de-France, sur le projet d’hôpital Grand Paris-Nord, porté par l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP), qui doit rassembler, à l’horizon 2028, les hôpitaux Beaujon (Clichy, Hauts-de-Seine) et Bichat (Paris) à Saint-Ouen (Seine-Saint-Denis). « Cela devient très concret », dit le cardiologue Olivier Milleron, qui siège dans les commissions d’évaluation du projet architectural. Mais rien n’a été remis en question, ou presque, d’après le médecin membre du Collectif inter-hôpitaux : sur les 350 suppressions de lits prévues, soit 30 % du total, l’AP-HP a annoncé que 84 lits seraient maintenus, et 94 autres mais sous forme « flexible » : « Ça ne nous satisfait pas du tout, on est toujours très loin du compte. »
Le projet ne devrait néanmoins pas avoir besoin de repasser devant une instance nationale : il fait partie de la dizaine d’ex-Copermo les plus avancés, qui ont obtenu validation définitive. Pour ces projets, si des ajustements sont jugés nécessaires, ils pourront être demandés par les directions d’établissement directement auprès des ARS, indique-t-on au ministère. Sollicitée, l’AP-HP n’a pas souhaité répondre à nos questions.
C’est l’ensemble de l’« idéologie » derrière ce projet qu’il faut pourtant remettre en question, dénonce Olivier Milleron, qui signait dans Libération, en mai, une lettre ouverte au président de la République, avec une centaine de collègues et d’usagers : « Le nombre de lits dans le futur hôpital est basé sur un taux d’occupation de ceux-ci à 95 %, avec une durée moyenne de séjour des patients 30 % inférieure à la moyenne nationale, c’est démentiel », dit-il.
Lire aussi la tribune d’un collectif de personnels hospitaliers et d’usagers** :Hôpital Grand Paris Nord : « Nous demandons au ministre de la santé d’intervenir afin que le projet soit à la mesure des besoins de la population »
Pour le sociologue Frédéric Pierru, coauteur de La Casse du siècle. A propos des réformes de l’hôpital public (Raisons d’agir, 2019), « la crise du Covid a jeté une lumière crue sur l’inanité de cette doctrine d’un hôpital géré “à flux tendu”, sans aucune marge de manœuvre. Nous avons quand même dû confiner le pays parce que notre nombre de lits en réanimation avait toujours été calculé au plus juste », juge-t-il.
La question des ressources humaines
Le « mirage » du virage ambulatoire, qui permettrait sans difficulté de réduire l’hospitalisation, est critiqué de toute part. « C’est vrai que l’hospitalisation peut être plus courte qu’avant pour certaines pathologies, mais nous gardons justement à l’hôpital des malades très lourds, pour lesquels on ne peut pas faire d’ambulatoire », relève Marie-Astrid Piquet, gastro-entérologue au CHU de Caen.
La professeure passe déjà son temps à chercher des places aux patients qu’elle doit hospitaliser. « Nous n’avons jamais un lit vide, une dizaine de nos malades sont en permanence en chirurgie, faute de place dans notre service », rapporte la membre du Collectif inter-hôpitaux. Ici, 200 lits de moins sont prévus dans le projet de restructuration.
Les élus de la région sont montés au créneau, à l’été. La sénatrice centriste du Calvados, Sonia de La Provôté, attend toujours une réponse au courrier envoyé avec quatre autres parlementaires normands du Parti socialiste et de La République en marche, en mai, au ministre de la santé, lui demandant de revoir le projet. « La crise a bien montré combien il était nécessaire d’avoir un volet de lits mobilisables pour l’urgence, insiste l’élue, médecin de profession. Derrière les lits, surtout, ce sont des ressources humaines, qui ne peuvent pas être la “denrée rare” en matière sanitaire. »
A Nantes, où le chantier doit commencer en janvier, un collectif de syndicats, d’associations et de mouvements politiques s’est constitué et a recueilli quelque 2 000 signatures dans une pétition lancée mi-novembre, demandant à mettre « sur pause » le projet de transfert du CHU. « Tant que la première pierre n’est pas posée, on peut encore changer les choses », défend Olivier Terrien, de la CGT, qui dénonce les 202 lits en moins prévu dans ce déménagement sur l’Ile de Nantes, à l’horizon 2026. « Il n’y a eu aucun changement de braquet depuis la crise, lâche-t-il. Les derniers documents de la direction confirment qu’on se dirige vers ces suppressions de lits, alors qu’on est déjà sous-dimensionné. »
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A Marseille, le projet de restructuration, déjà très avancé, ne devrait pas être modifié, ce que défend la direction de l’Assistance publique-Hôpitaux de Marseille, malgré les 150 suppressions de lits prévues.
« Dans le cadre actuel des bâtiments, c’est difficile de faire mieux, souligne le directeur général, Jean-Olivier Arnaud. On ne veut pas recommencer un cycle de négociations qui retarderait le début des travaux, cela fait tellement longtemps qu’on attend, nos locaux sont tellement obsolètes… » Le directeur espère obtenir un soutien dans d’autres opérations, dans le cadre du prochain plan d’investissement.Notre sélection d’articles sur le coronavirus
Publié le 28/12/2020
Lits d’hôpitaux : un décalage entre les mots et les actes ?
Paris, le lundi 28 décembre 2020
« C’est terminé ». La déclaration du Ministre de la Santé le 18 novembre dernier à l’occasion d’un séminaire professionnel des agents hospitaliers se voulait tranchante et claire : « Je sors totalement du dogme de la réduction des lits lorsqu’il y a des transformations de projets hospitaliers ».
Une phrase qui a retenu l’attention de nombreux observateurs, mais qui occultait bien souvent une précision de taille : « cela ne veut pas dire qu’il n’y aura pas d’endroits où ce ne sera pas encore le cas et où cela ne fait pas sens de développer l’ambulatoire ».
Un mois après cette déclaration, les syndicats ne manquent pas d’afficher leurs doutes sur la sincérité des propos tenus, face à certaines décisions prises par l’administration.
Décalage subi ?
Si l’épidémie a bien illustré l’un des paradoxes français, c’est bien celui du décalage entre la prise de décision publique et sa mise en œuvre.
On se souvient qu’au plus fort de la première vague de l’épidémie de Covid-19, le directeur de l’Agence régionale de santé du Grand-Est avait été limogé par son ministre de tutelle, Olivier Véran, pour avoir défendu la suppression de lits et de postes au CHRU de Nancy. Un limogeage suspendu par le Conseil d’État dans une décision rendue le 10 décembre dernier.
Sur le terrain, le changement de ligne tarde à se concrétiser. « On en est nulle part », assure dans les colonnes du journal Le Monde Christian Rabaud, président de la commission médicale d’établissement (CME) du CHRU de Nancy.
Le projet nancéien prévoit le rassemblement du centre hospitalier, éclaté sur plusieurs sites souvent vétustes, sur le site de Brabois, accompagné d’une réorganisation, avec 598 suppressions de postes et 179 lits de moins d’ici à 2024.
Alors que les négociations ont repris à la rentrée, Bernard Dupont, le directeur général du CHU de Nancy le reconnait clairement : « La situation est assez inconfortable et participe à une certaine morosité. Olivier Véran s’est exprimé clairement, mais la déclinaison prend du temps. »
Les derniers feux de Copermo
Au centre des débats, les différents plans guidés par le Comité interministériel de la performance et de la modernisation de l’offre de soins hospitaliers (Copermo). Un comité mis en place en 2012 par la législature socialiste, avec pour but d’aiguiller les hôpitaux dans leurs projets immobiliers dans une logique « d’efficience » et de « soutenabilité financière ».
Un Copermo qui a vocation à disparaitre prochainement. La logique de « performance » est désormais remplacée par une logique d’« investissement ». Copermo sera remplacé par un « conseil national de l’investissement ». Pour le Ministère, la réduction automatique d’au moins « 15 % » des capacités en lits ne sera plus un horizon indépassable de chaque projet hospitalier.
Sur le terrain, les maires LR et PS (dont les partis ont largement contribué à la mise en place de cette logique « d’efficacité » de l’hôpital public) invitent le gouvernement sans plus attendre à sortir de l’ambiguïté. « Si c’est pour mettre en place une nouvelle structure qui prendra les mêmes décisions comptables, cela ne va pas être possible », indique Arnaud Robinet, maire (Les Républicains) de Reims interrogé par le journal Le Monde.
Certains projets adoptés avant le « Ségur » de la santé ne seront pas modifiés. Ainsi, à Marseille, le projet de restructuration de l’AP-HM ne fera l’objet d’aucun aménagement, malgré les 150 suppressions de lits prévues.
C.H.
*Des restructurations au coronavirus, l’apport controversé des cabinets de consulting à l’hôpital
Durant une décennie, des sociétés comme Capgemini ont accompagné les réductions de lits et les plans d’économies. Le coronavirus leur a donné un nouveau terrain d’exercice.
Par Samuel LaurentPublié le 05 juin 2020 à 06h40 – Mis à jour le 26 juin 2020 à 10h49
Temps de Lecture 7 min.
« Nous vivons et travaillons dans une période sans précédent », constate Capgemini sur la page d’accueil de son site. Et le groupe français, leader du consulting dans l’Hexagone avec 14 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2019, s’est adapté. Il multiplie les initiatives et il les affiche.
La société fait partie des groupes qui ont été sélectionnés pour le développement de la fameuse application de « tracking » StopCovid, qui permet de référencer les malades et leurs contacts. Elle a déjà réalisé une application de suivi à domicile pour les patients, Covidom, développée avec l’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP).
Capgemini a aussi mis sur pied durant la crise, toujours pour l’AP-HP, un centre d’appels dédié pour « accélérer le processus de mobilisation des professionnels de santé d’Ile-de-France ». La société réalise aussi de l’analyse de données pour l’Institut Pasteur ou encore une prestation de services auprès de la centrale d’achats hospitaliers RESAH pour « sécuriser les approvisionnements » en masques et autres matériels médicaux cruciaux
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Ce volontarisme fait grincer des dents chez quelques anciens du groupe, pour qui l’entreprise vient au secours d’hôpitaux dont elle a bien souvent contribué par le passé à réduire les moyens. « On demande à ces personnes de venir résoudre des problèmes qu’elles ont souvent contribué à créer », résume un ancien consultant.
« La stratégie de Pénélope »
Durant une décennie en effet, Capgemini fut, avec d’autres gros cabinets de consulting, une cheville ouvrière de la « transformation » et de la « modernisation » du secteur hospitalier, auquel il proposait ses services pour y appliquer le « lean management » : la réduction des coûts à tous les échelons.« On appelle les mêmes pour faire une chose et ensuite faire son contraire, c’est la stratégie de Pénélope, on tricote puis on détricote », s’amuse le sociologue des organisations François Dupuy. Sollicité par Le Monde, le groupe Capgemini n’a pas souhaité nous répondre : « Il nous est difficile de nous exprimer à la place de nos clients. »
Cette omniprésence « pose question », estime Anne Meunier, secrétaire générale du Syncass-CFDT, qui représente les personnels des directions hospitalières, qui a « toujours connu des cabinets de consultants dans le paysage ; leur essor correspond à l’enchaînement des réformes depuis quinze ans. » Pour elle, « les nouvelles techniques de management » imposées pour accompagner les politiques de réduction des coûts sont « très gourmandes en consulting ».A
Le français Capgemini s’est fait une spécialité d’accompagner les hôpitaux dans le cadre de plans de retour à l’équilibre financier, souvent exigés par les Agences régionales de santé (ARS) en contrepartie d’aide ou de modernisation.
« Poussés par l’évolution des soins, la démographie médicale et la contrainte financière grandissante qui pèse sur eux, les hôpitaux sont engagés dans de multiples projets de développement ou de restructuration de leur offre de soins : communautés hospitalières de territoire, fusions d’établissements, redéfinition des périmètres de pôles, optimisation d’activités cliniques et médico-technique, etc. », note l’entreprise dès 2010 dans un document sur la « conduite des projets de transformation à l’hôpital ».
Le jugement sévère de la Cour des comptes
Les mises en place, en 1996, de l’objectif national de dépenses d’assurance-maladie (Ondam), de la « tarification à l’activité » renforcée, en 2007, puis de la loi Hôpital patients santé territoires de 2009, qui a créé les ARS, sont autant d’étapes politiques et administratives au service d’une cause : limiter les dépenses de santé.
Dès 2008, Capgemini qui, selon d’anciens consultants, mettait volontiers en avant « son savoir-faire et sa connaissance des interlocuteurs au ministère », et particulièrement la Direction générale de l’offre de soins (DGOS), se voit confier une mission d’« assistance à la maîtrise d’ouvrage » pour accompagner la création des ARS. Un rôle national qui n’empêche pas la même société de se positionner également sur des marchés plus locaux.
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En 2018, la Cour des comptes se livrait à une synthèse sévère sur cette pratique, « désormais répandue au sein de tous les établissements publics de santé » et qui concerne « la quasi-totalité de l’activité de gestion hospitalière, aussi bien dans les domaines financier, juridique, stratégique, managérial, d’organisation, de ressources humaines que d’investissement ».
La Cour critique des missions qui « ne donnent que rarement des résultats à la hauteur des prestations attendues. Les études financières sont peu approfondies et leurs appréciations parfois erronées. (…) En matière de conseil stratégique, la qualité des travaux est souvent faible, les préconisations très générales et laconiques et les livrables peu satisfaisants ». Pire encore, « ces nombreux contrats de conseil appauvrissent les compétences internes au sein des établissements, (…)qui parviennent de moins en moins à assurer leur rôle essentiel de maître d’ouvrage, dans la conduite de ces marchés ».
« Tableaux Excel et diaporamas »
« On veut bien faire dans toute la chaîne en se faisant aider, et on auto-alimente le système », estime Mme Meunier, ce qui crée parfois des « rentes de situation »pour les cabinets de consulting, sollicités à la fois pour aider à concevoir des plans de réduction des coûts et pour mettre en place des stratégies d’optimisation de la tarification à l’activité.
« On est focalisés sur le taux de marge brut des établissements, seul indicateur de performance. Il faut dégager des recettes, donc trouver de l’activité et faire pression sur la masse salariale. Enormément de cabinets de consulting sont mobilisés là-dessus. »
Nancy est un cas emblématique : mi-2019, le centre hospitalier régional universitaire (CHRU) de la ville obtient la mise en place d’un plan de réorganisation massif, validé par le Comité interministériel de performance et de modernisation de l’offre de soins (Copermo).
Ce plan, qui succède à des années de mesures d’économies, prévoit un effacement de la dette du CHRU ainsi que près d’un demi-milliard d’euros d’investissements venus de l’ARS du Grand Est, principalement dédiés au regroupement des activités hospitalières de la ville sur un seul site. Mais cet investissement a une contrepartie : une réduction de la capacité d’accueil de 174 lits et le non-remplacement de départs en retraite, aboutissant à la suppression de près de 600 postes. Parmi les concepteurs de ce plan de réorganisation, on trouve le cabinet Capgemini Invent Santé, qui s’est fait une spécialité d’obtenir les validations du Copermo.
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Bernard Dupont, directeur du CHRU de Nancy, n’a pas gardé que des bons souvenirs des consultants. Il relate ainsi une intervention de Capgemini en 2015-2016 pour une mission visant à rationaliser l’achat de médicaments : « L’équipe n’était pas terrible, on a fini par les mettre dehors. » Mais Capgemini revient deux ans plus tard, missionné par l’ARS pour accompagner le plan de réorganisation.
« Ils arrivent avec partout les mêmes tableaux Excel, les mêmes diaporamas, mais ils connaissent mal la réalité du terrain », regrette le directeur, pour qui « on finit par avoir ces boîtes qui ne sont responsables devant personne, mais qui définissent le bon nombre de lits ». « Qu’on se fasse aider, c’est parfois intéressant, cela offre un regard extérieur, poursuit M. Dupont, mais ce qui me gêne, c’est que les consultants finissent par définir la politique publique. »
Porosités entre public et privé
Le directeur d’hôpital évoque aussi les « cercles incestueux » entre Agences régionales de santé, ministère, directions hospitalières et sociétés de consulting. Nombre de consultants dans le domaine hospitalier sont ainsi passés par des formations publiques, comme l’Ecole des hautes études en santé publique.
Le parcours d’Etienne Grass, actuel vice-président exécutif de l’équipe « services aux citoyens » de Capgemini Consulting, est exemplaire de ces porosités : M. Grass fut un camarade de promotion d’Emmanuel Macron à l’ENA, avant d’occuper plusieurs postes dans des cabinets ministériels, notamment auprès de Martin Hirsch, ancien Haut-Commissaire aux solidarités actives et actuel directeur de l’AP-HP. En 2015, M. Grass est nommé dans son sillage directeur de la stratégie de l’AP-HP, un poste qu’il quittera deux ans plus tard pour intégrer Capgemini. Sollicité par Le Monde, ce dernier n’a pas souhaité nous répondre, se contentant de préciser : « Nous réalisons de nombreuses missions pour les acteurs du système de santé, mais notre apport est principalement sur le digital, pas en “rationalisation”. »
A l’inverse, Philippe Grangeon, ex-directeur de la communication de Capgemini et membre du comité directeur de La République en marche, a rejoint l’Elysée fin 2018 comme conseiller spécial. Autant de liens de proximité qui aident Capgemini à assurer le succès des plans de réorganisation auxquels la société participe.
« Quand les boîtes de conseil viennent nous voir, elles nous disent qu’elles connaissent tel ou tel à la DGOS. On reçoit aussi des invitations à des séminaires de ces sociétés de conseil où l’on retrouve des gens des ministères, regrette M. Dupont. Tout cela crée un microcosme de gens qui pensent la même chose et finissent par créer une sorte de doctrine. »
Faut-il bannir les consultants de l’hôpital ? Le sociologue François Dupuy est plus nuancé : « Le problème n’est pas qu’ils aillent trop loin, ils font ce qu’on leur demande. Ce sont ceux qui pilotent ces consultants qui sont à blâmer. » Pour lui, « ces grands cabinets de conseil ont une fonction de légitimation, ils permettent d’évacuer sa propre responsabilité derrière un nom connu. Les organisations achètent cette légitimation autant qu’elles achètent du conseil ».Droit de réponse
« La société Capgemini tient à apporter les précisions et compléments suivants visant à corriger des éléments qui la mettent en cause.
Alors que l’article, dans son chapô, fait référence à “des sociétés de consulting”, l’entreprise est la seule mentionnée concernant ce secteur sur lequel elle n’est pourtant pas seule à opérer.
Il n’est par ailleurs à aucun moment précisé dans l’article que les différentes initiatives liées à la crise sanitaire du covid-19 se déroulent sous la forme du mécénat. Notamment, l’intervention de Capgemini dans le développement de l’application StopCovid relève d’une initiative de mécénat pour laquelle nous avons été sollicités au regard de nos compétences en matière de développement d’applications digitales.
S’agissant de l’application de suivi à domicile Covidom, elle n’a pas été développée par Capgemini mais par une entreprise lyonnaise appelée Nouveal à laquelle revient donc ce mérite. Capgemini a contribué au projet Covidom en mettant à disposition quelques consultants, en urgence, toujours dans le cadre du mécénat, pour animer le centre d’appel de l’AP-HP permettant de déployer l’outil.
La mission évoquée à l’Institut Pasteur, réalisée à nouveau en mécénat, ne concerne pas l’analyse de données mais un soutien à l’organisation logistique de l’approvisionnement d’équipements.
Plus globalement, Capgemini tient à rappeler que, depuis plusieurs années, l’entreprise n’a pas réalisé de programme de “restructuration” ou de “rationalisation” hospitalière mais que les missions qui lui ont été confiées ont eu pour finalité le déploiement d’outils digitaux, l’amélioration de l’accueil aux urgences ou encore le soutien à des projets d’investissement hospitalier (comme c’est le cas pour le CHU de Nancy cité également).
Enfin, sur la création des ARS, nous assumons pleinement le rôle d’accompagnement qui a été le nôtre et qui a toujours été public depuis leur création en 2007 ; la gestion de la crise a clairement montré d’ailleurs que les organisations qui ont été mises en place ont été essentielles. »Voir plusNotre sélection d’articles sur le coronavirus
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Malgré les leçons de la crise due au Covid-19, une logique comptable et dogmatique préside au projet de campus hôpital, dénonce un collectif de personnels hospitaliers et d’usagers dans une tribune au « Monde ».
Publié hier à 05h00, mis à jour hier à 09h41 Temps de Lecture 4 min.
Tribune. « Il faut totalement sortir du dogme de la réduction des lits dans les projets architecturaux des hôpitaux », a déclaré Olivier Véran le 18 novembre, lors du séminaire national des hospitaliers. Ces propos sont cohérents avec la suppression du comité interministériel de la performance et de la modernisation de l’offre de soins hospitaliers (Copermo), annoncée lors du Ségur de la santé. Cependant, sur le terrain, les projets hospitaliers imposés par le Copermo du « monde d’avant » se poursuivent à Caen, à Rennes, à Nantes, à La Réunion, à Nancy, à Paris…
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Ainsi, le projet de campus hôpital Grand Paris Nord, qui prévoit la fusion de deux très grosses structures hospitalières, les centres hospitaliers universitaires de Bichat (18e arrondissement) et de Beaujon à Clichy (Hauts-de-Seine), est toujours en cours avec une modification minime. Un nouvel hôpital, attenant à la partie universitaire et de recherche, doit être construit à Saint-Ouen (Seine-Saint-Denis), et le projet prévoit toujours la fermeture de plus de 300 lits d’hospitalisation complète en médecine, en chirurgie et en obstétrique, ce qui représente une baisse de près de 30 % des capacités d’hospitalisation.
Durée moyenne de séjour raccourcie
La logique qui préside à la suppression de ce très grand nombre de lits est clairement décrite dans les différents projets médicaux. Elle découle de deux objectifs comptables imposés par le Copermo.
Premier objectif : un raccourcissement de la durée moyenne de séjour (DMS) est demandé pour Bichat-Beaujon, ce qui aboutirait à une durée d’hospitalisation de 30 % inférieure à celle des autres hôpitaux français. Ainsi, pour une pathologie donnée, si la durée d’hospitalisation est, en moyenne, de six jours dans les hôpitaux français, elle devra être de quatre jours dans le nouvel hôpital.
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Cet objectif n’est justifié par aucune étude médicale ou scientifique. Au contraire, le développement de l’ambulatoire, objectif souhaitable, n’est possible que pour les patients les moins sévères. L’hospitalisation complète sera donc réservée aux patients les plus lourds avec des DMS plus longues, comme l’ont montré les projections de la direction de la recherche, des études, de l’évaluation et des statistiques (Drees).
Deuxième objectif : atteindre un taux d’occupation des lits de plus de 95 %. Pourtant, un taux d’occupation au-dessus de 85 % ne permet pas d’accueillir les patients non programmés, c’est-à-dire les urgences adressées par les médecins de ville ainsi que les personnes qui arrivent aux urgences et qui nécessitent une hospitalisation. Par exemple, un service de cardiologie de vingt lits qui aurait un taux d’occupation de 95 % n’aurait donc qu’un lit de libre en permanence. Il paraît difficile dans ces conditions de pouvoir accueillir des malades en urgence.
Fermeture de lits injustifiable
La surmortalité en Seine-Saint-Denis pendant la crise due au Covid-19 a mis en lumière les inégalités sociales et territoriales de santé qui touchent ce département, conduisant le ministère de la santé et des solidarités à autoriser une augmentation de 84 lits dans le projet. Mais il est toujours prévu de passer de 1 049 lits d’hospitalisation complète actuellement disponibles à 744 lits dans le futur hôpital du Nord parisien.
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Comment justifier une telle amputation du capacitaire ? Comme le précise le dossier de présentation du projet, la zone d’implantation du futur hôpital est déficitaire en médecins généralistes, en médecins spécialistes, en professions paramédicales et en lits d’hospitalisation. De plus, la population va croître de 9 % à l’horizon 2030 dans la zone. D’ores et déjà, plus de 30 % des patients qui consultent aux urgences de Bichat et qui nécessitent une hospitalisation sont transférés dans une autre structure, le plus souvent privée. Aux urgences de Beaujon, ce chiffre atteint 50 %.
Nous ne sommes en aucun cas opposés à la construction d’une nouvelle structure hospitalo-universitaire à Saint-Ouen et nous sommes partie prenante dans ce projet qui devra répondre à notre double mission de soins de proximité et de recours, mais nous refusons, comme vous, de « réduire le capacitaire pour réduire le capacitaire ». Nous ne pouvons nous satisfaire d’un projet reposant sur des projections dogmatiques et comptables, qui conduisent à des scénarios irréalisables avec la fermeture injustifiée et injustifiable de 30 % des lits d’hospitalisation complète.
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Nous demandons instamment au ministre de la Santé d’intervenir afin que le projet campus hôpital Grand Paris Nord soit à la mesure des besoins de la population, mais également des filières d’excellence spécifiques de nos deux hôpitaux dont le recrutement dépasse la zone d’implantation du nouvel hôpital. Son soutien suscitera l’engagement, indispensable, des personnels hospitaliers. Olivier Véran a l’occasion de prouver qu’il souhaite effectivement sortir des dogmes pour améliorer l’offre et la qualité des soins en confortant le service public hospitalier.
Brigitte Agostini, représentante des usagers du conseil de surveillance de l’AP-HP ; Pierre Belleval, représentant des usagers commission centrale de concertation avec les usagers AP-HP ; Marie Citrini, représentante des usagers du conseil de surveillance de l’AP-HP ; Pr Olivier Corcos, gastro-entérologue et hépatologue à l’hôpital Beaujon ; Pr Bruno Crestani, chef de service de pneumologie à l’hôpital Bichat ; Dr Anne Gervais, gastro-entérologue et hépatologue à l’hôpital Bichat ; Bernadette Leguay, représentante des usagers de Beaujon ; Dr Olivier Milleron, cardiologue à l’hôpital Bichat ; Paulette Morin, représentante des usagers de Bichat.
Liste complète des signataires
***Coronavirus : la doctrine de la fermeture des lits à l’hôpital « est venue se fracasser sur l’épidémie »
Alors que près de 100 000 lits ont fermé entre 1993 et 2018, la politique en la matière pourrait être infléchie pour tenir compte des leçons de la crise.
Par François BéguinPublié le 12 juin 2020 à 05h38 – Mis à jour le 12 juin 2020 à 12h35
Temps de Lecture 7 min.
Les maux de l’hôpital. (5/6). S’il y a une activité quasi quotidienne dont Marie-Astrid Piquet, gastro-entérologue au CHU de Caen, se passerait volontiers, c’est bien celle de chercher des lits pour hospitaliser des patients. « Ce week-end, j’ai passé deux heures pour en trouver un à un malade transféré depuis Cherbourg,raconte-t-elle. Comme quasiment à chaque fois, j’ai été obligée pour l’accueillir de faire sortir un autre malade plus tôt qu’il n’aurait fallu. » Lorsqu’elle était interne, le service comptait 90 lits d’hospitalisation complète. Vingt-cinq ans plus tard, il n’en compte plus que 40, ainsi que 10 d’hospitalisation de semaine et 20 places à la journée.
Depuis plus de trente ans, le mouvement a été massif dans les hôpitaux français. Entre 1993 et 2018, près de 100 000 lits ont été fermés, dont 83 000 en médecine, chirurgie et obstétrique, soit, pour cette seule catégorie, une baisse de 29 % en vingt-cinq ans, selon les calculs du géographe de la santé Emmanuel Vigneron.
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Ces lits ont été fermés au profit d’une prise en charge en « ambulatoire », c’est-à-dire sans nuit à l’hôpital mais « sans que corrélativement les places d’alternatives à l’hospitalisation traditionnelle suivent », souligne M. Vigneron. Selon lui, les pouvoirs publics ont « préféré jouer sur les durées d’hospitalisation pour libérer des capacités à l’année ».
La réduction de voilure a été telle que la chasse aux lits est devenue une activité à part entière pour les médecins hospitaliers, contribuant ainsi à la perte de sens et au malaise de la profession. « C’est impossible de prendre directement un patient présenté par un médecin généraliste sans passer par les urgences. En outre, nos malades ne sont plus forcément dans notre service. Nous avons en permanence entre cinq et dix de nos patients qui se retrouvent hospitalisés ailleurs, comme en chirurgie, ce qui dégrade la relation avec eux et leur famille et ralentit leurs soins »,constate Marie-Astrid Piquet.
Un « véritable scandale sanitaire »
Cette recherche de lits est désormais devenue une préoccupation majeure dans plusieurs spécialités. Dénonçant un « véritable scandale sanitaire », le syndicat SAMU-Urgences de France (SUdF) avait estimé, en juin 2018, que près de 100 000 personnes avaient ainsi passé la nuit sur un brancard faute de lit pendant les six premiers mois de l’année. Pour répondre à cette situation, François Braun, le président de SUdF, juge qu’« il faut très certainement plus de lits dans certains endroits » mais qu’« il s’agit essentiellement d’une question d’organisation de l’hôpital ».
En psychiatrie, où près de 26 000 lits adultes ont été fermés entre 1993 et 2018 (– 44 %), selon les calculs de M. Vigneron, on souffre également d’un manque de places d’hospitalisation. Dans son rapport d’activité, publié le 3 juin, le contrôleur général des lieux de privation de liberté relève que, dans de nombreux établissements psychiatriques, la suroccupation est « constante et importante » et que « les soignants et médecins sont accaparés par la recherche de lits, mettant de côté l’organisation des activités ».
Le mouvement de fermeture de lits devait se poursuivre encore ces prochaines années. L’ancienne ministre de la santé Agnès Buzyn avait annoncé, en octobre 2017, souhaiter porter d’ici à 2022 la part de médecine ambulatoire de 43 % à 55 % et la part de chirurgie ambulatoire de 54 % à 70 %. Dans de nombreux hôpitaux en difficulté financière, comme à Tours, Nancy, Metz, Caen, Cherbourg, Marseille ou Draguignan, des plans de restructuration avec des suppressions de postes et/ou de lits sont en cours.
Contre toute attente, cette stratégie pourrait être remise en cause par la crise due au coronavirus. Ces dernières semaines, pour accueillir plus de 100 000 malades du Covid-19, les opérations non urgentes ont dû être annulées dans les hôpitaux. Dans certaines régions, il a fallu « pousser les murs » des services de réanimation et transférer des patients vers d’autres régions ou même dans des pays limitrophes. « L’utopie de l’hôpital de flux est venue se fracasser sur l’épidémie de Covid-19 », analyse le sociologue de la santé Frédéric Pierru, qui dénonce « une sous-capacité manifeste de lits de réanimation » en France et plaide pour leur doublement.
« Les brancards dans les couloirs, ce n’est plus acceptable »
« Cela n’a pas de sens d’être armé en permanence pour faire face à un autre événement du type de celui qu’on a connu avec le Covid-19, tempère pour sa part Hervé Bouaziz, le président de la Société française d’anesthésie-réanimation (Sfar). Si un ajustement du nombre de lits de “réa” est nécessaire, faisons un état des besoins région par région. Et si on doit faire face à un nouvel afflux massif de patients, on remontera des lits de “réa” éphémères dans les unités de soins continus. »
Pour certains médecins et élus locaux, cette crise est le signe que l’on est allé trop loin dans les fermetures. Dans un courrier adressé le 10 juin à Emmanuel Macron, le maire (Les Républicains) de Reims (Marne), Arnaud Robinet, pointe « le caractère inacceptable » des demandes d’économies faites au CHU de sa ville, « à savoir une réduction de 24 % de ses lits de médecine et de chirurgie ».
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Une démarche similaire a été engagée en Normandie concernant la reconstruction d’ici à 2026 du CHU de Caen avec 200 lits de moins. « Comment tiendrions-nous l’ensemble de nos activités dans le futur CHU avec 200 lits en moins ? Le CHU ne peut pas être sous-dimensionné », ont écrit, le 8 mai, 15 médecins du Collectif inter-hôpitaux (CIH) au chef de l’Etat.
En lançant le 25 mai le « Ségur de la santé », le gouvernement a évoqué une « révision de la doctrine capacitaire » en matière d’investissement. « Il faut sortir du dogme de la fermeture des lits, ça c’est certain. Médecin hospitalier, j’ai connu les brancards dans les couloirs, ce n’est plus acceptable », a déclaré à cette occasion le ministre de la santé, Olivier Véran, dans Le Journal du dimanche.
« Avoir des marges de manœuvre, au cas où »
En filigrane, après la crise du Covid-19, c’est la question de l’hôpital de demain qui est posée. A quoi celui-ci doit-il ressembler ? Doit-il comporter le même nombre de lits ? Doit-il être structuré par spécialités ou par types d’activités ? Doit-il ne comporter que des chambres simples ? « On ne peut plus avoir d’hôpitaux avec des chambres doubles, sinon ça veut dire qu’on est en difficulté dès qu’il y a une épidémie », juge, par exemple, le directeur d’un hôpital où un bâtiment compte seulement deux douches par étage pour soixante lits. « Ce qui est quand même ahurissant en 2020. »
Un projet résume parfaitement cette problématique. Dans le nord de Paris, à Saint-Ouen (Seine-Saint-Denis), l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP) prévoit l’ouverture, à l’horizon 2028, d’un nouvel établissement pour remplacer les sites parisiens de Bichat et Beaujon, vieillissants. Le futur établissement comptera 816 lits d’hospitalisation complète, soit 34 % de moins qu’actuellement, avec 1 240 lits à Beaujon et Bichat.
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Un choix qui suscite un vrai désaccord stratégique entre des médecins et la direction du groupe. « C’est un projet emblématique de ce qu’il ne faut plus faire,estime Hakim Bécheur, le chef de service d’hépato-gastro-entérologie de Bichat et membre du CIH. Notre population est vieillissante et précaire, on ne peut pas lui appliquer l’ambulatoire. Vous ne pouvez pas renvoyer quelqu’un chez lui après une opération lorsqu’il vit dans des conditions précaires… » Pour le médecin, au vu de la crise du Covid-19, il est de surcroît nécessaire pour un hôpital de garder des lits vides de manière à « avoir des marges de manœuvre “au cas où”… »
A la direction de l’AP-HP, on vante au contraire la modernité du projet. Toutes les chambres n’accueilleront qu’un seul patient, mettant ainsi fin aux contraintes d’occupation des chambres doubles « non mixtes ». Le nombre de places en ambulatoire sera augmenté de 75 %, le nombre de lits de réanimation sera plus important, tout comme les capacités de diagnostic (scans, IRM), ce qui permettra de ne garder qu’une journée des patients aujourd’hui hospitalisés trois jours pour des examens complexes. Un retour d’expérience sur le Covid-19 a par ailleurs été engagé par le groupe « pour réfléchir aux autres ajustements nécessaires pour ce futur hôpital ».
« Hôtel hospitalier »
« Nous créons les conditions dans lesquelles avec moins de lits on pourra prendre en charge plus de malades », assure François Crémieux, le directeur général adjoint de l’AP-HP, qui ajoute toutefois pour la première fois « ne pas exclure un scénario où, par convention avec des sites de proximité, nous pourrions si nécessaire et, sans retarder le bâtiment tel qu’il est conçu, maintenir une capacité en lits proche de l’existant actuel ».
Le futur hôpital Nord comptera également un « hôtel hospitalier » de 150 places pour des patients qui n’ont pas besoin de soins infirmiers de 20 heures à 8 heures. « Ce n’est pas un hôpital bis, c’est un hôtel pour des gens qui, pour des raisons de circulation, de distance ou de précarité, peuvent aujourd’hui se retrouver à occuper un lit d’hôpital », explique Jean-Baptiste Hagenmüller, chargé du projet hôpital Nord à l’AP-HP.
« Dans la mesure où les soins deviendront de plus en plus souvent “mini-invasifs”, le périmètre des lits conventionnels d’hospitalisation continuera à se contracter globalement dans presque toutes les disciplines médicales », estime Jean-Pierre Bethoux, chargé de ce dossier à la Fédération hospitalière de France (FHF). Pour lui, ce type de structure hôtelière pourrait potentiellement représenter « entre un quart et un tiers des lits d’hospitalisation ».
Début 2017, 41 hôpitaux s’étaient portés candidats pour expérimenter ces « hôtels » dans le cadre d’un amendement défendu deux ans plus tôt par Olivier Véran, alors député (PS) de l’Isère. Si aucun bilan n’a pour l’instant été officiellement tiré de cette expérimentation, les promoteurs du concept espèrent pour le développer une inscription dans le budget de la Sécu 2021 de la prise en charge par l’Assurance-maladie des frais de nuitée dans ces hébergements.A l’heure du « Ségur » de la santé, les défis auxquels est confronté l’hôpital
A l’occasion du « Ségur de la santé », qui doit déboucher d’ici mi-juillet à une« refondation du système de santé » français, Le Monde se penche dans une série en six épisodes sur les grandes questions qui agitent l’hôpital public depuis quelques années.
Comment retenir et attirer médecins et personnels paramédicaux ? Quelle organisation du temps de travail ? Qui doit diriger l’hôpital ? Quelle alternative à la tarification à l’activité ? Quel modèle d’hôpital pour demain ? Quelle articulation entre la médecine de ville et l’hôpital ?
1. L’hôpital à la recherche de l’attractivité perdue
2. Faut-il assouplir les 35 heures à l’hôpital ?
4. A l’hôpital, la course aux financements
5. La doctrine de la fermeture des lits à l’hôpital « est venue se fracasser sur l’épidémie »
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****Coronavirus : à l’hôpital, une parenthèse « extraordinaire » se referme
Contraintes de se réinventer au fur et à mesure de l’avancée de l’épidémie, les équipes de soignants mesurent les « miracles » accomplis et les largesses financières inédites dont elles ont pu bénéficier.
Par Elisabeth Pineau et François BéguinPublié le 11 mai 2020 à 05h03 – Mis à jour le 12 mai 2020 à 07h51
Temps de Lecture 6 min.
Avec près de 100 000 patients atteints du Covid-19 pris en charge depuis le 1er mars, l’hôpital public a subi en quelques semaines un « électrochoc » qui l’a obligé à se réinventer dans l’urgence. A l’heure de la décrue, les personnels hospitaliers décrivent cette période comme une « parenthèse extraordinaire », certes « douloureuse », « stressante » et « fatigante », mais où furent possibles un « formidable bouillonnement d’idées » et un « fonctionnement miraculeux », selon les termes de plusieurs d’entre eux.
« Les personnels ont goûté à autre chose : il y a eu de l’invention et de l’autonomisation, ça a complètement changé la façon de voir leur métier », témoigne François Salachas, neurologue à la Pitié-Salpêtrière et membre du Collectif inter-hôpitaux (CIH). « Nous obtenions tout ce que nous demandions, jamais nous n’entendions parler de finance… Je me suis demandé s’il s’agissait d’un miracle ou d’un mirage », a raconté Hélène Gros, médecin au service des maladies infectieuses de l’hôpital Robert-Ballanger, à Aulnay-sous-Bois (Seine-Saint-Denis), lors d’une conférence de presse du CIH, le 5 mai.
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C’est donc avec appréhension que les soignants voient aujourd’hui cette parenthèse se refermer, les mesures du « plan massif d’investissement et de revalorisation » en faveur de l’hôpital, promis par Emmanuel Macron, le 25 mars, à Mulhouse, n’étant toujours pas connues. Jeudi 7 mai, quelques membres du CIH ont défilé en blouse blanche dans les couloirs de l’hôpital Robert-Debré, à Paris, l’un d’entre eux portant une pancarte sur laquelle était écrit : « Pas de retour à l’anormal ».
Le matériel. A l’hôpital, tout le monde a en tête les propos tenus par le chef de l’Etat lors de son allocution solennelle du 12 mars. « Le gouvernement mobilisera tous les moyens financiers nécessaires pour porter assistance, pour prendre en charge les malades, pour sauver des vies. Quoi qu’il en coûte. » Un feu vert présidentiel immédiatement répercuté sur le terrain. Dès le début, « les barrières financières ont sauté. On (…) a dit : “Ce sera oui à tout” », selon un directeur médical de crise à l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP).
Si la pénurie d’équipements de protection, comme les masques ou les surblouses, a suscité la colère dans de nombreux établissements, d’autres besoins ont été immédiatement satisfaits. « Toute l’année, notre référente logistique se bat pour avoir le moindre matériel, là elle m’a dit : “C’est open bar !” J’ai pu commander ce dont j’ai besoin, comme des stéthoscopes, des thermomètres… alors même que le budget mensuel alloué avait été dépassé », relate Claire Guil-Paris, infirmière au CHU de Nantes.
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« Etonnamment, tout pouvait se commander en urgence », renchérit Florence Pinsard. Sept ans que cette cadre en gériatrie au centre hospitalier de Pau demandait en vain des thermomètres sans contact. « On a presque dit “vive le Covid-19 !” » , lance-t-elle. Le 28 avril, la Fédération hospitalière de France a chiffré entre 600 et 900 millions d’euros le surcoût de la crise pour les hôpitaux publics. Une cadre supérieure d’un hôpital de l’AP-HP rappelle toutefois que de nombreux matériels (pousse-seringues, respirateurs, etc.) ont été obtenus grâce la solidarité privée, notamment de la part d’associations comme Protège ton soignant.
Les effectifs. Dans certains hôpitaux, la crise est survenue dans une situation tendue en ce qui concerne les effectifs de personnels. Faute de candidats, il manquait, par exemple, près de neuf cents infirmiers début mars dans les trente-neuf établissements de l’AP-HP, entraînant la fermeture de plusieurs centaines de lits.
La suspension des activités hors Covid non urgentes a d’abord permis de réquisitionner du personnel supplémentaire. Dans le Grand-Est ou en Ile-de-France, des renforts – payés en moyenne à l’AP-HP 30 % de plus que les titulaires, selon nos informations – sont en outre venus d’autres régions moins exposées. « En trois jours, on a pu recruter un collègue de Rouen pour nous aider à monter un système permettant de surveiller en continu la saturation des patients dans le secteur Covid de pneumologie, avec l’aide de sociétés privées qui ont prêté de l’appareillage », explique Thomas Gille, pneumologue à l’hôpital Avicenne, à Bobigny (Seine-Saint-Denis). Beaucoup de soignants sont également venus travailler en intérim.
« Ce ne sont pas des moyens exceptionnels. Ils sont juste à peine à la hauteur de ce qu’il faudrait le reste du temps pour s’occuper des malades non-Covid », Florence Pinsart, soignante à Pau
Alors que les hôpitaux redémarrent leur activité sans rapport avec le Covid-19, les personnels titulaires s’inquiètent de voir repartir ces effectifs. « Ce ne sont pas des moyens exceptionnels. Ils sont juste à peine à la hauteur de ce qu’il faudrait le reste du temps pour s’occuper des malades non-Covid »,estime Mme Pinsard. « Alors même qu’ils se sont souvent plu chez nous, ces renforts ne veulent pas rester, ils nous disent qu’ils ne peuvent pas se loger à Paris. Les conditions ne sont pas là pour qu’ils se disent que ça vaut le coup de revenir », regrette sous le couvert de l’anonymat une cadre supérieure d’un grand hôpital de l’AP-HP.
Le sens du métier. Les médecins hospitaliers saluent le changement de discours de leur direction pendant ces quelques semaines. « D’habitude, on ne nous parle que de tarification d’activité, de rentabilité, de fermeture de lits, d’augmentation de l’activité et de réduction du personnel. Là, d’un seul coup il n’était plus question de tout ça, mais de l’intérêt des malades », relève Isabelle Simon, pneumologue au Centre hospitalier de Compiègne-Noyon (Oise). « On a eu l’impression d’être libérés, comme si on avait ouvert une porte de prison », a fait valoir, le 5 mai, Agnès Hartemann, la chef du service de diabétologie de la Pitié-Salpêtrière, à Paris.
Au cours de cette période où il leur a fallu gérer un afflux massif et soudain de patients atteints du Covid-19, les personnels hospitaliers disent avoir retrouvé le sens de leur métier. « On arrivait à une saturation de cet hôpital-entreprise avec des tableaux Excel et des alignements de chiffres pour taper sur les médecins en leur disant : “Vous ne travaillez pas assez” », résume François Braun, chef du service des urgences du centre hospitalier régional de Metz-Thionville (Moselle) et président du syndicat SAMU-Urgences de France. « C’est une parenthèse où on a pu faire notre métier comme on aurait envie de le faire tous les jours », ajoute MmeGuil-Paris.
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S’ils se sont sentis enfin écoutés, les médecins ont également eu le sentiment de reprendre l’organisation des services en main, avec les paramédicaux, et de ne plus se voir imposer des schémas directeurs d’organisation. « On a redécouvert les vertus de la gestion locale, décentralisée, ça va être difficile pour tout le monde de revenir en arrière quand le siège central va resserrer la bride », souligne le docteur Gille.
La coopération entre services. La crise a vu se dessiner une synergie inédite à l’hôpital. L’arrêt de toutes les activités programmées a conduit tout le corps médical à se concentrer sur un objectif commun. La concurrence entre médecins, entre disciplines, entre personnels médicaux et paramédicaux, entre seniors et internes, s’est subitement évaporée, relèvent de nombreux soignants. « C’était comme une grande famille qui se retrouve, la glace qui se brise, des distanciations et hiérarchies qui n’existent plus, il y avait plus d’attention pour les brancardiers, les infirmières, les aides-soignants… C’est ce qui nous a permis de tenir, alors qu’on était dans l’œil du cyclone », décrit la docteure Simon, à Compiègne, le premier centre hospitalier, avec celui de Creil, à avoir accueilli des patients atteints du Covid-19.
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A l’hôpital, une question est désormais dans tous les esprits : à quoi ressemblera l’« après-Covid » ? « Le temps n’est plus aux tergiversations », a mis en garde le professeur Jean-Luc Jouve, chirurgien orthopédiste à Marseille, lors de la conférence de presse du CIH. « Notre système a pu résister à cette vague en laissant l’hôpital à genoux. Il ne résistera pas à des vagues successives », a-t-il fait valoir, en rappelant que « les personnels hospitaliers ont besoin d’une revalorisation immédiate » et qu’il n’y a eu, selon lui, pour le moment, « aucune annonce gouvernementale qui permette d’avoir un véritable espoir ».Notre sélection d’articles sur le coronavirus
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