« Nous sommes la génération de directeurs “quoi qu’il en coûte”» : à Rennes, formation baptême du feu pour les futurs dirigeants d’hôpitaux
A l’Ecole des hautes études en santé publique, les élèves qui s’apprêtent à diriger des structures médicales interrogent leur vocation à l’aune de la crise due à l’épidémie de Covid-19.
Par Eric Nunès Publié aujourd’hui à 14h00
« Qu’est-ce qu’une crise ? » La question est posée aux élèves se préparant au concours de directeur d’établissement sanitaire, social et médico-social. Dans le grand amphithéâtre de l’Ecole des hautes études en santé publique (EHESP) de Rennes, quelques sourires s’esquissent sur les visages des étudiants. Tous ne savent pas ce qu’en dit le dictionnaire. En revanche, la crise, ces élèves l’ont déjà prise de plein fouet et ont dû apprendre à la surmonter : en mars, alors que les établissements de santé étaient menacés d’asphyxie, ils faisaient leurs premiers pas en tant que stagiaires dans l’administration hospitalière. « Une crise, c’est un défaut de préparation », reprend Bertrand Parent, professeur à l’EHESP. C’est aussi une expérience humaine, qui forge ou dénoue les vocations.
« Une crise, c’est un défaut de préparation », reprend Bertrand Parent, professeur à l’EHESP(Ecole des hautes études en santé publique). C’est aussi une expérience humaine, qui forge ou dénoue les vocations.»
Dans cette grande école de la fonction publique, des étudiants se forment pendant deux ans, notamment lors de stages, aux rouages de l’administration hospitalière. Issus de masters universitaires ou d’instituts d’études politiques, cadres ou fonctionnaires en reconversion, ils sont répartis dans deux sections principales : « DH » (directeur d’hôpital), et « D3S » (directeur d’établissement sanitaire, social et médico-social).
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La première chose qui a frappé ces futurs dirigeants pendant cette période exceptionnelle, c’est l’implication des personnels hospitaliers pour faire barrage à l’épidémie due au coronavirus. Au printemps, Aude Personnic, 26 ans et future « D3S », était en stage dans l’Aube, dans la région Grand Est. « Nous avons été très secoués, mais de manière positive, affirme-t-elle. «Face au virus, tout le monde s’est mis en ordre de marche. Il semble que cela a apaisé les tensions habituelles entre les différents métiers. Nous avons vraiment travaillé ensemble. »
«Face au virus, tout le monde s’est mis en ordre de marche. Il semble que cela a apaisé les tensions habituelles entre les différents métiers. Nous avons vraiment travaillé ensemble. »
J’ai vu des médecins aligner sans sourciller des gardes de douze heures », raconte Hugo Targhetta, 31 ans, en stage au centre de gérontologie du CHU de Nîmes. Les soignants ont enchaîné les heures sans les compter, pour faire face à l’urgence. « Quand la direction de mon établissement a décidé de bouleverser les temps de garde en les passant de sept heures trente à douze heures, cela s’est fait en quatre jours », témoigne Ronan Moulard, stagiaire dans un hôpital de proximité en Mayenne. « La grande implication de l’ensemble des acteurs a montré que l’hôpital n’est pas le monstre technocratique que l’on décrit souvent », estime Isaure La Fay, 47 ans, infirmière et elle aussi élève D3S.
Apprendre l’improvisation
« Les crises sont des situations qui vont vous faire perdre vos repères », affirme Bertrand Parent, lors de son cours magistral. « Il est vrai que nous avons, un temps, avancé à l’aveugle dans notre lutte contre le virus », reconnaît Aude Personnic. Ces futurs patrons d’établissements de santé français ont déjà appris à improviser.
« Nous avions la tête dans le guidon », illustre Maïté Bouchez, 26 ans, en stage à l’hôpital Robert-Debré, à Paris. « De nombreuses questions se posaient, on répondait en avançant : faut-il rassembler les enfants en fonction de leur pathologie ? Doit-on séparer les [patients atteints de] Covid et les autres ? Comment organiser la signalétique ? Où recruter des renforts ? » Une marche forcée pour contrer, heure après heure, l’avancée de la pandémie. « Mais il y a aussi eu des moments de flottement », admet la future directrice.
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Ces stages « baptême du feu », réalisés alors que les directeurs d’établissement faisaient appel au système D pour s’approvisionner en matériel de protection, en respirateurs et en médicaments, ont été l’occasion de se confronter à l’urgence, au stress. « Nous recevions une multitude de rapports, de notes des différentes autorités de santé, avec des avis parfois contradictoires, qu’il fallait digérer et transmettre aux équipes en gardant de la cohérence », se souvient Aude Personnic. « En période de crise, les directives sont mouvantes et on ne sait pas ce qui va nous tomber dessus le lendemain », rend compte une autre élève.
Répondre aux injonctions, parfois contradictoires, des ARS et de la Haute Autorité de santé, et gérer des équipes sous pression, fait partie du métier. « Les directeurs d’hôpitaux sont entre le marteau et l’enclume, témoigne Louise Villeneuve, élève directrice. Le ministère de la santé demande aux établissements d’avoir des stocks de sécurité de matériel et de médicaments et, en même temps, de les réduire pour optimiser la gestion financière de ces derniers, et fonctionner à flux tendu… A nous de résoudre l’équation. »
Questions éthiques
L’expérience de la crise sanitaire a été le moment, pour ces futurs responsables, de jauger leur vocation. Voire de la faire évoluer, car ces futurs cadres ont été confrontés à des contraintes particulièrement lourdes. « En entrant à l’EHESP, j’étais convaincue de prendre la direction d’un Ephad, mais j’y ai renoncé », déclare une élève, amère. La crise a été le révélateur, selon elle, du « manque moyen de ces établissements et de la gestion complètement déconnectée du terrain du gouvernement ». « Le curseur a été poussé trop loin dans la volonté de protection, au détriment de celui de la liberté, et sans entendre la voix des personnes concernées, qu’il s’agisse des résidents ou de leur famille », poursuit celle qui veut désormais s’orienter vers d’autres types de structures médico-sociales.
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« Cette période nous a poussés à nous poser en permanence des questions éthiques, estime Hugo Targhetta. Pour protéger des personnes vulnérables, peut-on les couper de tout lien social, de ce qui fait la base et le sel de leur vie ? J’ai vu les effets dévastateurs de cet isolement. Est-ce qu’on a bien fait ? »
Alors qu’en octobre 2017, Agnès Buzyn, alors ministre de la santé, estimait que les hôpitaux pouvaient économiser un milliard d’euros, ces nouvelles promotions de directeurs et directrices, marqués par cette crise exceptionnelle, auront-elles une autre vision de la gestion hospitalière ? « Nous sommes la génération de directeurs “quoi qu’il en coûte” », dit Maïté Bouchez, future directrice d’hôpital, en référence à une déclaration du président Macron engageant le gouvernement à mobiliser tous les moyens financiers nécessaires face à la maladie. « Il y a une contrainte financière qui pèse sur les services publics, poursuit-elle. Mais cette contrainte n’est pas la finalité. La priorité de l’hôpital est de soigner. »
« Il y a une contrainte financière qui pèse sur les services publics, poursuit-elle. Mais cette contrainte n’est pas la finalité. La priorité de l’hôpital est de soigner.
Directeur d’hôpital, une formation entre le marteau et l’enclume
Finances, gestion des ressources humaines, politiques d’achats, élaboration de projets : les étudiants de l’Ecole des hautes études en santé publique ont deux ans pour acquérir les compétences de futur directeur d’un des 135 groupements hospitaliers de territoire.
Par Eric Nunès Publié le 16 janvier 2018 à 06h41 – Mis à jour le 16 janvier 2018 à 09h55
« Bam ! » Une porte s’ouvre comme sous un coup d’épaule dans les locaux d’un établissement de Rennes. Deux directeurs hospitaliers sursautent. Une dizaine de soignants déboulent dans leur bureau et scandent : « Maintenez ouverte la crèche pour nos enfants ! » Parmi les manifestants, une jeune femme éclate en sanglots. Le directeur général se tourne vers son adjoint et ordonne : « C’est toi le directeur des ressources humaines, va au charbon ! » En vain : la situation dérape.
Une manifestante crie un peu plus fort : « Je suis la représentante de la CGT et vous m’ignorez, je vais vous ramener des couches pleines de caca et les disposer sur votre bureau ! » Déconcerté, un des directeurs écarquille les yeux et oppose un faible « non ». « Stop, on arrête ! » Vincent Skorokhodoff, enseignant chargé des techniques de négociation, sonne la fin de ce qui se révèle être une étude de cas. Les élèves quittent leur rôle et rejoignent leur place dans la salle de cours. Nous assistons à une séance de formation des directeurs hospitaliers de l’Ecole des hautes études en santé publique (EHESP), à Rennes.
Chaque année, ils sont de 70 à 80 élèves à intégrer cette grande école, avec pour ambition de devenir les futurs directeurs d’un des 135 groupements hospitaliers de territoire. « Le concours est ultra-sélectif », rappelle Alain Mourier, responsable de la formation et ancien directeur adjoint du Centre hospitalier universitaire (CHU) de Nantes.
« Etre utile et dans l’action »
En effet, avant de poser leurs valises dans la capitale de la région Bretagne, la majorité des candidats sont passés par les classes préparatoires, suivies de plusieurs années dans un Institut d’études politiques (IEP) ou à Science Po Paris pour travailler les grands concours externes de la fonction publique. La voie universitaire est également possible, « principalement pour les titulaires d’un master juridique ou santé et médico-social », indique Alain Mourier.
Pourquoi devenir directeur d’hôpital ? Les étudiants interrogés expliquent vouloir « être utiles et dans l’action ». Cléa Bloch, 26 ans, élève étudiante jusqu’en décembre 2017, a pris son poste de directrice adjointe aux affaires générales et médicales de l’établissement public de santé de Maison-Blanche, à Paris, en janvier : « Je ne m’imaginais pas sortir d’une école et intégrer la fonction publique pour rédiger des notes au fond d’un ministère. Un directeur d’hôpital est sur le terrain, gère de l’humain, des budgets, coordonne des projets et cumule les responsabilités. »
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Le directeur d’hôpital serait donc le couteau suisse de la fonction publique, et l’EHESP a pour mission d’inculquer à ses élèves les bases de leurs futures missions transversales. Sur deux années, l’élève directeur doit pouvoir naviguer en relative autonomie sur les sujets de finances, de gestion des ressources humaines, de politiques d’achats, d’élaboration de projets… et, surtout, « le management », souligne Nathalie Robin Sanchez, directrice de l’établissement de santé mentale de Blain (Loire-Atlantique). « La création de groupements hospitaliers a transformé le métier de directeur. Chaque établissement est maintenant ouvert sur le territoire et doit travailler en harmonie avec une constellation complexe de partenaires locaux, développe-t-elle. Il a un rôle d’articulation. » Un chef d’orchestre de la santé.
« Injonctions paradoxales »
Un bémol, toutefois, sur sa partition : les contraintes budgétaires des hôpitaux s’accroissent. En octobre 2017, Agnès Buzyn, ministre de la santé, a estimé que 1 milliard d’économies pourrait être fait. Le directeur est bien aussi un chasseur de coûts, un régulateur des dépenses des équipes soignantes. « Nous sommes au milieu d’injonctions paradoxales, reconnaît Nathalie Robin Sanchez. On doit faire mieux avec moins. Il y a parfois un décalage entre les décisions que l’on doit porter et la réalité de la vie des services. »
Entre le marteau de la décision politique et l’enclume de la mission de continuité des soins, au directeur d’amortir le choc. Les futurs patrons des hôpitaux sont conscients de la difficulté de leur mission. « Les marges de manœuvre sont ténues, reconnaît Gaëlle Feukeu, élève directrice au centre hospitalier de Compiègne-Noyon. C’est dans ce contexte de contrainte qu’il faut faire preuve d’imagination, de créativité. Nous devons fédérer les énergies. » Cette prise avec la réalité, les élèves directeurs ne l’acquièrent pas entre les murs de l’école rennaise, mais sur le terrain, au contact de leurs aînés.
« Faire avancer un hôpital, c’est créer des partenariats entre les établissements, travailler avec les médecins de ville, les établissements médico-sociaux, les collectivités territoriales »
« Faire avancer un hôpital, ce n’est pas seulement gérer l’existant. C’est créer des partenariats entre les établissements, travailler avec les médecins de ville, les établissements médico-sociaux, les collectivités territoriales. C’est décloisonner des organisations humaines qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, explique Céline Robert-Wasmer, directrice adjointe du centre hospitalier Sainte-Anne, à Paris. Et cela dans un but : améliorer la qualité des soins apportés aux patients. L’aspect financier pousse à optimiser les organisations. »
La formation sur le terrain, les élèves l’acquièrent à travers un stage de près d’une année, qu’ils suivent au long de leurs deux ans d’apprentissage. Une durée insuffisante, jugent plusieurs enseignants, qui travaillent à une reconfiguration de la formation pour privilégier l’alternance, avec deux semaines à l’école suivies de deux mois en établissement et, en fin de cursus, une période de spécialisation, dernier galop d’essai avant d’intégrer un centre de santé avec le titre de directeur. La réforme pourrait être mise en place dès la rentrée de janvier 2019, si les représentants du monde hospitalier donnent leur feu vert.
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